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Dedicado a mi Padre (Q.E.P.D.) y a mi madre por sus muchas enseñanzas de vida y por haberme alentado durante muchos años a no desistir de los valores y creencias inculcados.
A mi Esposa e Hijos, por su valioso apoyo, confianza e ideas para la realización del libro
A mi Hermano (Q.E.P.D.) y a mi Hermana por todos los años que pasamos juntos, por cada sonrisa y por todos esos momentos juntos.
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Contenido
PREFACIO ........................................................................................................ 11
INTRODUCCIÓN A LOS LIBROS .......................................................................... 12
Mi COMPROMISO: ........................................................................................... 13
EXCELENCIA OPERATIVA .................................................................................. 14
PRINCIPIOS LEAN ............................................................................................. 17
CREANDO FLUJO CONTINUO
1.- 5’S, CONCIENCIA PARA LA MEJORA .............................................................. 20
2.- VALOR AGREGADO / VALOR NO AGREGADO ................................................ 24
3- MAPAS GENERALES DE PROCESO .................................................................. 27
4.- LEAD TIME (Tiempo de Entrega) .................................................................. 31
5.- TIEMPO DE CICLO – CYCLE TIME .................................................................. 34
6.- TIEMPO -TAKT- ........................................................................................... 35
7.-EMPUJAR VS. TIRAR (FLUJO DE UNA PIEZA) ................................................... 38
8.- SIETE DESPERDICIOS ................................................................................... 41
9.- MAPEO DE FLUJO DE VALOR (VSM) .............................................................. 54
10.- NIVELACIÓN DE TRABAJO (CARGAS) - YAMAZUMI ....................................... 78
CREANDO FLUJO DE MATERIALES
11.- SIPOC ....................................................................................................... 80
12.- DIAGRAMAS DE FLUJO .............................................................................. 81
13.- KANBAN / SUPERMERCADO ....................................................................... 83
14.- JUSTO A TIEMPO ....................................................................................... 88
15.- GESTIÓN VISUAL ....................................................................................... 91
16.- HEIJUNKA ................................................................................................. 96
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17.- JIDOKA ..................................................................................................... 99
18.- POKA YOKE ............................................................................................. 101
19.- ANDÓN .................................................................................................. 105
CREANDO TRABAJO ESTANDARIZADO
20.- TRABAJO ESTANDAR ............................................................................... 108
21.- INSTRUCCIONES DE TRABAJO .................................................................. 109
22.- SMED ..................................................................................................... 114
23.- GENBA/GEMBA ....................................................................................... 118
24.- GENCHI – GENBUTSU .............................................................................. 121
25.- GENJITSU ............................................................................................... 122
26.- HANSEI ................................................................................................... 124
27.- ASAICHI .................................................................................................. 126
28.- TPM ....................................................................................................... 127
CREANDO MEJORA CONTINUA
29.- KAIZÉN ................................................................................................... 135
30.- SQDCIT/P ................................................................................................ 160
31.- LEAN – VISIÓN GENERAL DE SEIS SIGMA ................................................... 170
32.- HOSIN KANRI .......................................................................................... 174
33.- OBJETIVOS INTELIGENTES (S.M.A.R.T.) ..................................................... 178
34.- LIDERAZGO LEAN .................................................................................... 180
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Esta fue una de las primeras fotos tomadas sobre el río Moldava en Praga, capital de la República Checa, alrededor de las 16:00 PM, caminando por la orilla del río pensando en la grandeza de Dios y preguntándome sobre el próximo viaje en la vida.
¡Comienza el Viaje!!
C
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PREFACIO L a información aquí presentada es uno de los 3 libros para la implementación y desarrollo de líderes para la gestión de operaciones basados en el conocimiento de herramientas lean, six sigma, core tools, Sistemas de gestión ISO, Scrum, Agile y cambios en la cultura organizacional bajo el esquemas de Denison y Barrett, este primer libro (The Blue Book), está creado con el objetivo de contribuir positivamente a los resultados de pérdidas y ganancias. ¿Has oído hablar de Kaizen o actividades de Mejora Continúa realizadas para crear mejores flujos y obtener un mejor proceso? Utilizando la encuesta de 711 empresas de diferentes industrias en 23 países y a l recopilar datos durante 2005-2006, Matyusz y Demter establecieron que las empresas con l a implementación de técnicas y herramientas lean tiene una mayor rotación de inventario y mejores resultados financieros y desempeño de las empresas que no implementaron lean en su producción (Demeter y Matyusz, 2010). Estas actividades deben estar relacionadas con el costo del producto y el costo del producto debe estar relacionado con las finanzas del negocio. Klassen y Corbet en su estudio sobre el impacto de la manufactura esbelta en el desempeño de la empresa, menciona que l a sostenibilidad mostró mejores retornos financieros al ganar nuevos clientes y eliminar costos, mediante la reducción del desperdicio y la diferenciación competitiva (Iranmanesh et al., 2019). A veces, después de realizar un evento Kaizen o una actividad de mejora continua, no hay una forma correcta de medir los resultados a través de resultados financieros a los 30, 60 y 90 días para mantenerlo sostenible a lo largo de un año natural o de un año fiscal. Como reflexión personal, una empresa se crea para satisfacer la demanda de un cliente. - valor agregado: los ahorros son el resultado de obtener buenas mejoras eliminando desperdicios -Sin valor Agregado- El principal objetivo de los inversores al invertir en un determinado negocio es mejorar su propia riqueza y valor. Por lo tanto, el desempeño de las empresas debe ofrecer una pista de cuán saludable y estable es una inversión para el accionista durante un período de tiempo determinado.
https://core.ac.uk/download/pdf/270267002.pdf
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INTRODUCCIÓN A LOS LIBROS
Libros:
La creación de los 3 libros (Azul, Verde y Púrpura) se derivan de las necesidades actuales del negocio y de las actividades presentadas a través del grupo para desarrollar a las personas en su carrera profesional y en el conocimiento de h abilidades necesarias para adoptar y adaptar sistemas obteniendo un cambio en la cultura de la organización.
Proceso de aprendizaje:
El programa de aprendizaje se ha dividido en 3 libros, el primero es THE BLUE BOOK el cual menciona las herramientas de Lean Manufacturing utilizadas frecuentemente para desarrollar mejoras que impacten positivamente en los resultados de pérdidas y ganancias a través del proceso de integración de las actividades diarias de cada persona con el conocimiento de las herramientas de Lean Manufacturing, generando valor en los procesos, y optimizando los recursos que están disponibles en la organización, el segundo libro, The Green Book, nos ayuda a crear p rocesos sistemáticos y sistémicos para sostener las mejoras, a través de una visión general sobre sistemas de gestión de calidad y el tercer libro, The Purpple Book tiene la intención de ayudarnos a establecer una nueva mentalidad estableciendo a fondo la realización de los cambios culturales que impacten positivamente en los resultados de pérdidas y ganancias creando una nueva cultura organizacional
Se utiliza para obtener una certificación / calificación o diploma.
Una vez que haya terminado The Blue Book debe poder realizar eventos/actividades de mejora continua (en adelante -KAIZEN-) que ayudaran a generar valor en los procesos y permitir que el negocio genere mayor rentabilidad, al igual puede usarse como referencia para la certificación o calificación con ayuda de la guía de aprendizaje y autogestión.
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MI COMPROMISO:
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EXCELENCIA OPERATIVA Excelencia operativa, quizá muchos de nosotros podríamos pensar que la excelencia operativa , también conocida como OpEx, es hacer bien todo lo que debemos hacer, o que siempre buscamos medir y lograr tal o cual objetivo de negocio para obtener ganancias o ser visto como el negocio con mejores resultados. Pero, si no se trata sólo de ser mejores, entonces ¿de qué se trata la Excelencia Operativa…? En algunos libros se menciona la excelencia operativa como parte de un sistema integrado o como un sistema de herramientas que facilitan su uso en beneficio del negocio, en algunos otros libros lo interpretan como el resultado de pérdidas y ganancias (P&L). La excelencia operativa la define Shigeo Shingo, quien basa la excelencia operativa en la cultura a través de principios rectores, vinculación de sistemas, herramientas. y resultados interactuando en sí mismos como entrada y salida de un sistema, enfatizando que, para una nueva cultura de excelencia operativa, se requiere tener en nuestras actividades los principios de Shigeo Shingo
1.- Los resultados ideales requieren comportamientos ideales
2.- El objetivo y los sistemas dirigen la conducta 3.- Los principios guían las conductas ideales
El tema se profundiza en el libro THE PURPLE BOOK (De cambios culturales a negocios ideales) y en la Sección Lean Leadership de este The Blue Book
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HERRAMIENTAS, SISTEMA, CULTURA Las herramientas - The Blue Book
Estas han sido, por mucho, una parte importante de las actividades que realizamos a diario, como bien sabemos, existen herramientas que nos ayudan a realizar una determinada actividad, en el que un resultado esperado -Ingresos- está implícito con el uso de esa herramienta. Si utilizamos alguna herramienta para cortar madera, podríamos esperar la fabricación de una silla, una materia prima o cualquier artículo relacionado con la transformación de la madera mediante la herramienta necesaria, o podríamos citar algún otro ejemplo, si quisiéramos un jardín como resultado, ¿sabríamos qué herramientas utilizar...? Bueno, tal vez sí, porque sabemos el fin o resultado que queremos alcanzar y en base a este, usamos la herramienta necesaria, para este caso, podríamos utilizar una pala, tenazas de corte, azadón o alguna otra herramienta con la que sepamos hacer la actividad según nuestra experiencia y el análisis de la información con la que se trabaje. Incluir herramientas informáticas también es bueno y depende de la situación es la herramienta que se utiliza. el uso frecuente de las herramientas puede ayudarnos a realizar actividades que mejoren los resultados financieros que esperamos o incluso obtener el resultado con las herramientas que necesitamos utilizar, lo que resulta en crear un sistema de trabajo, y a su vez un sistema que se pueda documentar y que además pueda ser replicado y obtener el mismo y/o mejor resultado del esperado.
El Sistema - The Green Book
En los siguientes temas del p rograma se analiza con más detalle cada uno de los sistemas en los que se aplican las herramientas Cuando se tiene conocimiento de las herramientas y se entienden y aplican para obtener un resultado en beneficio financiero del negocio, es el momento en que se inicia el uso de estos sistemas y estos podrían documentarse creando la base para un sistema de mejora continua. Los sistemas pueden tener una relación directa con cualquier norma, pueden ser los estándares de la serie ISO 9000, pero no está estrictamente en relación con esto, o cualquier otro, tal vez normas ASTM, o normas y estándares internos de la empresa.
Por este motivo, es de gran importancia documentar las actividades realizadas después de conocer las herramientas que se han utilizado y su uso frecuente para estandarizar un
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proceso y realizarlo sistemáticamente en base a un procedimiento o instrucción de trabajo que puede ser auditada.
La cultura - The Purpple Book
La cultura es un tema muy importante, porque es la culminación de la creación y repetición de un sistema que ha sido creado en base al conocimiento de las herramientas y la documentación de los procesos para llevar a cabo la estandarización, después de la estabilización La cultura es un tema que se trata en este tercer libro y en el programa de liderazgo para la gestión de operaciones enfocado en las propuestas de Denison, Maslow y modelo IKIGAI
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PRINCIPIOS LEAN
El término Lean se hizo “popular” gracias a Jame Womack y Daniel Jones en un libro escrito en 1991 llamado -La máquina que cambió el mundo –hace más de 20 años. Lean Manufacturing es la manera de hacer y realizar actividades más simples y más eficiente, de tal forma que genere mayor valor para quienes hacen de cada empresa la mejor del mundo. Lean Manufacturing también se entiende como la herramienta para realizar y cumplir la demanda del cliente, en tiempo y forma, esto significa que al utilizar herramientas lean para fabricar productos, podemos y en cierta forma debemos utilizar las herramientas para satisfacer la demanda de los clientes y sus necesidades futuras, construyendo soluciones flexibles y sistemas de producción estandarizados.
En general, los principios lean usualmente se definen en base a:
1.- Valor a los ojos del cliente – Definición de Valor
El valor para el cliente es la diferencia entre los valores que el cliente obtiene al poseer un producto y utilizar un producto y los costos de obtención del producto.
2.- Identificar la cadena de valor – Creación de Flujo Continuo
Es una de las tareas quizá más complicadas, pero de mayor aporte que atienden las necesidades del cliente. (Mapeo de flujo de valor)
3.- Flujo Continuo - Creación de Flujo de Materiales -
Procesos estandarizados que resultan en la creación de líneas de flujo conectadas
4.- Principio Pull – Creación de Trabajo Estándar (Pull vs Push)
El sistema consiste principalmente en realizarlo según las necesidades del cliente y evitar hacerlo si el cliente no lo necesita o no ha sido requerido
5.- Kaizen – Mejora Continua (Búsqueda de la Perfección)
Un proceso de mejora continua es la actividad de analizar los procesos que se utilizan dentro de una organización o administración.
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ACTIVIDAD DEL TEMA
Para empezar a leer el libro vamos a realizar la primera actividad, la cual consiste en identificar dentro de mi puesto, cómo aplicar los principios lean,
Quizá te preguntas… pero ¿Cómo?... si aún no los conozco.
Bien, para esto vamos a estar identificando primero quién soy (mi puesto) – esto significa, saber cuáles son mis responsabilidades, quién es mi cliente , quién es mi proveedor y qué necesitan para mejorar sus resultados.
Elija aquellas actividades de clientes y proveedores internos que estén impactando los resultados de P&L de los últimos 3 Meses .
Ejemplo: Mi cliente podrían ser las l íneas de producción, mi proveedor podría ser Almacén…
Actividad: Preguntar a otros miembros del equipo...
¿Quién soy…? ¿Cuáles son mis principales actividades…? ¿Qué debo revisar…? ¿Qué debo suministrar…?
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CREANDO FLUJO CONTINUO
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1.- 5’S, CONCIENCIA PARA LA MEJORA
5’s en general
Las 5’s, para unos se presenta como una herramienta, para otros se presenta como un sistema de orden y limpieza, algunos incluso lo han visto como la cultura de una organización. Cualquiera que sea la forma en que se haya presentado, puede ser buena, lo que creemos que es importante, es integrar la 5’s en nuestras actividades diarias, ya sean administrativas u operativas y que estas mismas puedan empezar a crear un impacto positivo en los resultados financieros de pérdidas y ganancias. Cuando vemos y escuchamos lo que se dice sobre las 5’s, podemos observar que lo primero que se considera es en relación con el orden y limpieza, y aunque esto no lo es todo, es un buen principio para poder desarrollar las 5’s, tomando en cuenta que lo primero de las 5’s es la clasificación, seguido del orden y la limpieza y al final la disciplina y mantenimiento de las 5’s
Clasificación:
La clasificación de artículos y materiales es la primera de las 5 y esto comprende la separación de lo que no se utiliza de lo que si se utiliza, al menos durante la semana actual, es importante reconocer los materiales en el área operativa que no han sido usados y de la misma manera en las áreas administrativas es importante revisar los documentos que no han sido procesados, esto nos ayudará a tener una gestión ágil de nuestras actividades y poder tener un mejor flujo de materiales e información. (documentos obsoletos, correos sin contestar…), La clasificación requiere identificar, individualmente y en equipo, todo lo que conscientemente no usamos para segregarlo en un lugar previamente definido y que pueda ser útil para alguien más, esto en relación con el uso y frecuencia. Se deben considerar las partes administrativas, en relación con las partes operativas, pues todo ese material que no se utilice durante la semana en curso, debe ser devuelto a el almacén o si no funciona, retirarlo del sistema y desecharlo. la clasificación es uno de los 5 pasos más importantes, porque en algunas ocasiones, es difícil deshacerse de lo que normalmente pensamos que es bueno tenerlo, incluso si no se usa.
Cuesta menos saber qué No tengo….
¡¡ A No saber cuánto tengo!!
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Orden:
El orden de los artículos y materiales es el segundo paso de las 5’s y debe ser entendido con esto, como el orden de lo que se obtiene después de la clasificación. Cuando se generan actividades relacionadas con el orden, es importante reconocer los materiales en el área que no han sido procesados o que no tienen alguna orden de fabricación o almacenaje y e sto se aplica a las áreas operativas y administrativas. Ordenar, se puede utilizar en diferentes formas según las zonas donde se encuentre la orden creada , algunas formas son las siguientes.
Orden en Operaciones.
•
Se revisan los pedidos de productos a procesar durante la semana, comparado con los materiales existentes en las áreas identificadas para la materia prima, en caso de falta, los materiales a utilizar son registrados y solicitados durante la semana, evitando solicitar materiales extras e identificando las necesidades de materiales antes de transformar la materia prima (materiales) en un producto final.
Orden en la Administracion.
•
En las áreas administrativas, la identificación de las áreas de trabajo generalmente se realiza en los escritorios, identificando lo que se va a colocar en cada área, se puede utilizar la hoja de 5’s estándar para describir su propio diseño de su área de trabajo
Limpieza:
La limpieza comienza a hacer necesaria después de realizar el orden, se recomienda que lo que se ordene sea limpiado, recordando que lo que se ordena es el resultado de eliminar lo que ya no es necesario y dejando solo lo que sí es necesario. Por lo tanto, limpieza es generar rutinas de observación en los lugares de trabajo, identificando todo lo que no esté limpio o que se observe con suciedad, esto nos ayuda a identificar más claramente todo lo que pueda estar fuera de lugar, la limpieza tiene la virtud de visibilizar nuestras áreas operativas y áreas administrativas para la toma de decisiones, en las áreas operativas, la limpieza diaria ayuda a identificar defectos del producto y, en consecuencia, también ayuda a identificar cualquier indicio de inseguridad o de actos inseguros. En las áreas administrativas, la limpieza de nuestros lugares de trabajo ayuda y permite tener una visión más amplia de las actividades a realizar y genera una mejora en la toma de las decisiones.
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Estandarización:
Un estándar es lo mismo que un indicador, nos permite saber dónde estamos y cómo mantenemos el control de nuestras actividades, en la estandarización de las 5’s, la estandarización es la cuarta etapa mediante la cual podemos crear actividades que nos ayuden a continuar con las 3 etapas anteriores y generar la información necesaria para poder cumplir con la clasificación, orden y limpieza. La estandarización es la estructura para generar rutinas de trabajo integradas a las actividades diarias del negocio, nuevamente, en la parte administrativa l a e standarización puede ser a través de microlyaout (información visual de su lugar de trabajo) y en áreas operativas a través de auditorías y evaluaciones de 5’s semanales que generan actividades en relación con la estandarización de las áreas de productos y materiales.
Disciplina:
La disciplina es la quinta de las etapas de desarrollo de las 5’s y es en sí misma una de las más estrictas, porque requiere un esfuerzo continuo y trabajo en equipo al mismo tiempo que se requiere de un buen liderazgo y d el apoyo de todas las personas que generan actividades dentro del negocio. La disciplina se logra mediante el uso continuo de las etapas de las 5’s, después de haber estandarizado los procesos y actividades diarias, las auditorías y actividades de 5’s se ejecutan de forma diaria, semanal, y mensualmente y esto genera la disciplina.!!
Disciplina:
La disciplina es la quinta de las etapas de desarrollo de las 5’s y es en sí misma una de las más
estrictas, porque requiere un esfuerzo continuo y trabajo en equipo al mismo tiempo que se
requiere de un buen liderazgo y del apoyo de todas las personas que generan actividades
dentro del negocio.
La disciplina se logra mediante el uso continuo de las etapas de las 5’s, después de haber
estandarizado los procesos y actividades diarias, las auditorías y actividades de 5’s se ejecutan
de forma diaria, semanal, y mensualmente y esto genera la disciplina.!!
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ACTIVIDAD DEL TEMA
Revise la lista de verificación actual de 5’s y audite un área determinada por el equipo para generar actividades con el líder del área auditada mientras revisamos y obtenemos el estado actual de las 5’s. Puede utilizar cualquier plantilla o puede utilizar las plantillas propuestas adjuntas en The Blue Book Compare los resultados con todos los miembros del equipo involucrados en este proyecto y h aga una lista de revisión o check list, para iniciar las actividades y asegúrese de agregar una métrica que le ayude a medir la mejora y actuar en pro de las acciones para mejorar las 5’s de forma diaria.
Nota 1: coloca un tablero físico o pantalla de TV para verlo todos los días en tu Paseos GEMBA (Ver sección 3 -Creación de trabajo estándar)
Nota 2: No olvides incluir a todo el personal administrativo y operativo en este proyecto, principalmente el personal directo, junto con el director de la Unidad de Negocios.
Nota 3: Los ahorros provenientes del despliegue de 5’s, pueden provenir desde la identificación de materiales de oficina (Papel, cinta, plumas…) los cuales debido a que no se encuentran a tiempo, se solicitan nuevamente y de igual forma en las áreas operativas los mismos papeles, cintas delimitadoras, equipo de protección personal mal usado, alfombras, filtros... Revisa con tu financiero los Gastos de proveeduría a la Planta o fabricación del producto.
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2.- VALOR AGREGADO / VALOR NO AGREGADO Anteriormente hemos hablado de qué es el valor a los ojos del cliente, y definimos que todo lo que agrega valor es lo que realmente paga el cliente Hace unos 15 años. cuando tenía unos 5 años después de mi certificación como Lean Coach, llevábamos unas semanas muy intensas en relación con el desarrollo de Kaizen y/o eventos de mejora y en uno de los fines de semana, al llegar a casa, comenté que sería buena idea hacer una carne asada para cenar y que iría a la tienda a comprar la carne para asar y el carbón y todo lo necesario para asar la carne. (Parrilla Nueva, carbón de Mezquite, Cebollas etc..) Y luego cuando llego a casa con todo listo para hacer la carne asada, mientras se sazona la carne, limpio el asador, enciendo el carbón, las cebollas envueltas en papel de aluminio, y así todo lo que nos gustaría añadir mientras la parrilla estaba lista con el carbón caliente y listo para la carne, comenzamos a colocar la carne y unos chiles para darle sabor, al final unas tortillas con queso… Una vez que tuvimos la carne lista, la servimos en la mesa y cada uno tomó la parte que más le gustó, todos cenamos muy bien y todo fue muy cómodo, aunque a l final faltó algo de carne, ¡¡la sustituimos por un buen postre!! Durante el postre, mi hija de 6 años que todos los días me escucha hablar y hablar y hablar sobre Kaizen y lo que lo que realmente importa es lo que el cliente quiere y que esto es lo que agrega valor , es decir lo que el cliente está dispuesto a pagar, etc., y me pregunta.
Hija: Papá, hablas de Kaizen y de lo que quiere el cliente, etc. ….
•
• Papá: ¡¡Sí claro!!, y lo que el cliente quiere es lo que realmente va a disfrutar, no todo el proceso de elaboración, que lleva hacer lo que el cliente quiere, eso es Lean, eso es Kaizen, eso es Valor Agregado…etc. • Hija: Ok, entonces ¿por qué hiciste la carne asada...? • Papá: ¿Cómo…? Pues para cenar en familia y pasar un buen rato. • Hija: Ok, entonces si quieres cenar carne asada en familia, compra la carne y te la pueden asar en la tienda y así es más rápido y cenamos igual, en familia y tenemos un buen momento, ¿eso es Lean y es porque lo que el cliente paga o no…? Entonces, entendí que más allá de simplemente saber qué es Valor Agregado y Valor no agregado, así como saber que es valor no agregado pero necesario para el c liente, es importante identificarlo y saber dónde iniciar a desplegar las herramientas lean que nos ayuden a crear valor agregado.
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En algunos negocios hay actividades que no deberían ser, pero son necesarias para el negocio, como colocar una etiqueta con el nombre del negocio, r ealmente, el cliente no paga por las etiquetas colocadas en una bolsa de plástico que vas a desechar, pero para el negocio es importante que sus productos sean identificados con su logotipo, incluso si no agrega valor al producto con relación a lo que el cliente solicita. Esto último es importante mencionarlo, lo que realmente paga el cliente es lo que solicita y está documentado en una cotización, especificación u otro documento que indica lo que requiere , esto también es una forma de generar calidad en nuestros servicios y productos y a su vez, puede servir como parámetro para saber qué variables debemos controlar en nuestros procesos de fabricación y en nuestros procesos administrativos.
Para resumir,
El valor agregado es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar en r elación con la solicitud de un servicio o un producto El Valor No Agregado es aquello por lo que el cliente no paga y que, a su vez, es invisible a los ojos del cliente. Valor No Agregado pero Necesario para el Negocio, es lo que hace el proveedor, n o se paga, pero, para las necesidades del negocio, es necesario.
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ACTIVIDAD DEL TEMA
Visita un restaurante o cine e identifica entre las actividades que suman valor y cuáles no añaden valor, así como identifica qué actividades no lo hacen, no añaden valor, pero son necesarios para el negocio.
Puedes usar las plantillas propuestas para esto, o puedes usar tus propias plantillas, Solo asegúrese de describir/escribir el proceso involucrado en cada actividad.
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3- MAPAS GENERALES DE PROCESO Durante un viaje a la ciudad de Atlanta, pude observar en el aeropuerto las múltiples indicaciones para encontrar el área de abordaje y la zona de comida, es impresionante como la gente se traslada de un lugar a otro, la facilidad y velocidad con la que pueden desplazarse a través de sus líneas de transporte o trenes interconectados, todo este proceso de interconectividad entre varios procesos para que el cliente pueda tener un servicio o un producto en tiempo y forma es parte del diseño de un proceso. Cuando hablamos de proceso, entendemos que es el camino por seguir para llegar a un determinado punto u objetivo, dentro del ámbito industrial o empresarial, un proceso determina las actividades a realizar para obtener lo que se busca, el mapa es la guía visual que describe los pasos a seguir desde la entrada hasta la salida. Actualmente existen varios (muchos), software o formas de hacer un mapa de procesos, sin embargo, lo más importante es que se comprenda el mapa de procesos , cómo, cuándo y dónde podríamos utilizarlos.
A continuación, se presentan algunos mapas de procesos y sus usos según lo que se necesita analizar.
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Mapa de Roles y Responsabilidades (preferido para Mejoras Administrativas)
El mapa de roles y responsabilidades, también conocido como mapa de procesos, permite comprender la interacción y la influencia de los miembros de un equipo en un determinado proceso, sus roles y responsabilidades, de tal manera que cada actividad desarrollada por cada miembro se ve en el siguiente nivel y a través del tiempo, en el lado izquierdo se describen en orden descendente las posiciones involucradas en el proceso, comenzando en la parte superior izquierda con el primer proceso (entrada) y con la descripción de la primera operación, seguida en un segundo nivel, la descripción del siguiente puesto que recibe información del nivel anterior y de las actividades que realiza, incluyendo e identificando con un rombo las decisiones que se realizan para avanzar en el proceso, y así sucesivamente hasta llegar al último proceso (salida), que puede terminar en un segundo o tercer nivel, dependiendo de cómo sean la interacción de los procesos.
El mapa de roles y responsabilidades también nos permite analizar las cargas de trabajo, ya que visualmente se pueden observar el número de actividades y decisiones de cada puesto en el proceso, lo que permite tener una visión más eficiente del flujo .
Diagrama de flujo ágil
Normalmente, el diagrama de flujo suele confundirse con gráficos de funciones y responsabilidades , sin embargo, hay una diferencia entre estos dos, la primera es que el mapa de roles y responsabilidades indica solo las actividades del personal involucrado en algún proceso, mientras que el Diagrama de Flujo nos permite interactuar con el proceso y los departamentos que intervienen. El Diagrama de Flujo nos permite ver la interacción en el tiempo de los diferentes procesos y a su vez nos ayuda a identificar qué agrega valor y qué no agrega valor a nuestros procesos o a las actividades del proceso.
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Actualmente existen software como VISIO, que ayuda a realizar diagramas de flujo de una manera sencilla y que ayuda a entender el proceso y agregar más bloques de proceso, sin embargo, la recomendación es hacerlo primero en un rotafolio o papel Craft, en temas posteriores se explicará cómo usarlo. Para realizar un Diagrama de Flujo es importante delimitar el proceso sobre el cual se va a realizar el diagrama de flujo, una vez definido el proceso, se comienza con la primera actividad, que consiste en colocar el primer bloque o caja con la información de dónde comienza el proceso y luego los bloques con los procesos y s e suman las actividades realizadas para la transformación de la materia prima o documento, es importante considerar que en cada uno de los procesos, pueden existir como en el Mapa de Roles y Responsabilidades las decisiones, estas se agregan en el proceso y se recomienda utilizar otros colores para diferenciar las actividades o preguntas antes de seguir adelante con algún proceso.
Mapa de proceso detallado o mapa de swing
En múltiples ocasiones, el mapa de procesos detallado nos ayuda a identificar pasos críticos y de segundo nivel (subprocesos) que interactúan dentro y fuera del proceso, para hacer un mapa de proceso detallado, es importante identificar los puestos, departamentos y elementos que interactúan en el flujo de información, en la siguiente página, hay un ejemplo de mapa de proceso detallado.
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El primer paso para la construcción de un mapa de proceso detallado es colocar los nombres en post-its o papel adhesivo, de las posiciones en el lado derecho de arriba a abajo comenzando con el puesto o departamento que inicia el proceso, después de colocado, el proceso comienza hacia la derecha, colocando un círculo con la palabra inicio que indica que es donde comienza el proceso, seguida por este y a la derecha como se menciona, está escrito en forma de oración, la actividad que realiza el puesto o departamento, para hacer que cada actividad sea más fácil, se sugiere que se usen verbos en infinitivo, por ejemplo usar palabras como (Hacer, Mover, Enviar, Confirmar…) Al construir un mapa de proceso detallado, es importante que cada paso del proceso se continúe hacia la derecha, en caso de que se realice algún proceso al mismo tiempo y por otro puesto o departamento, entonces, en estos casos se coloca bajo el mismo proceso anterior y de ahí se continúa hacia la derecha, de la misma manera si el proceso regresa al proceso anterior a l mismo tiempo, se coloca encima o en el proceso donde se continúa, como se muestra en las líneas 3 y 5 del diagrama mencionado anteriormente, en algunas ocasiones es bastante interesante, colocar columnas en cada escenario y en la parte inferior del diagrama, ubicar los tiempos tomados en cada proceso, y a su vez crear y plantear de manera futura las necesidades que habría que llevar a cabo para conseguir el cambio desde un estado actual a un estado ideal.
Diagrama de flujo de carriles o canales
El diagrama de flujo de carriles es muy similar al mapa de proceso detallado, sólo que se realiza verticalmente, y no incluye o al menos dificulta la interacción y no agrega tiempos, además que este tipo de diagrama no es tan detallado como el anterior. Los pasos para su realización son los mismos que el anterior, excepto que en este no necesariamente tiene un solo inicio o final, puede variar en sus salidas y entradas, así como su interacción interdepartamental, s e recomienda utilizar este tipo de diagrama cuando se requiere analizar un proceso en general o cuando se requiere agregar dentro de un procedimiento como parte visual y general de un proceso documentado.
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4.- LEAD TIME (Tiempo de Entrega)
¿Cuántas veces realizas la misma tarea o actividad durante tu jornada laboral…?
Hace poco más de 5 años tuve la oportunidad de hablar con un colega sobre el tema de Lead
Time, y entre sus conocimientos y mis pensamientos sobre el tema, pudimos encontrar un
punto medio para la “definición” y congruencia de las actividades diarias y la interacción
con el tiempo de entrega de una manera algo interesante.
Mientras esperábamos nuestro café, hablamos de su formación y de los modelos para
generar programas de capacitación y formación basada en la misión y visión del negocio y
entre otras cosas…
Llegó nuestra primera taza de café y acompañada de un delicioso pan, nuestra primera taza
de café se terminó… y bueno pedimos una segunda taza de café para lo cual fue necesario
llamar a la persona que nos atendió y solicitar una taza más de café, mientras llegaba
hablábamos de la importancia de conocer el Lead Time, o plazo de entrega, como siempre
a su estilo me explicó con ejemplos muy prácticos...
Llegó la segunda taza de café, y antes de empezar a tomar el café, me pidió que contara
las veces que tomo café de la taza y el número de tazas que beberé durante mi tiempo en la
cafetería.
Entonces empiezo con el primer paso, tomo café y lo escribo en una servilleta con una línea,
después de 3 minutos aproximadamente, v uelvo a tomar café y lo anoto en la servilleta y
así hasta terminar bebiendo el café, mientras yo tomaba el café y mientras hablábamos,
podía ver que estaba tomando notas de lo que hacía mientras tomaba mi café, como
beber, cortar y comer un trozo de pan, poner leche / crema, azúcar, etc.
Luego pedí otra y última taza de café y me pregunto:
¿Sabes p or qué la segunda taza tarda menos que la primera y la tercera menos tiempo que
la segunda? Mi respuesta fue… porque el café ya estaba caliente, pensando que me iba a
enseñar algún ejemplo de uso de SMED (actividades internas en externas), a las que
respondió, tal vez tengas razón pero desde el punto de vista de las personas, es porque
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utilizo su lógica y observación para conocer su proceso e identificar las necesidades del
cliente y así mismo pudo responder más rápidamente y servir el café cuando fue
requerido, así mismo el Lead Time nos ayuda no solo a conocer el tiempo que transcurre
desde que se inicia un proceso productivo hasta que se ha terminado, sino también a
conocer el proceso en sí mismo y estar preparados para las necesidades del cliente.
Normalmente incluye el tiempo necesario para entregar ese producto al cliente, pero
también forman parte de la comprensión de un proceso y su capacidad para suministrar y
cumplir idealmente las necesidades del cliente y poder generar e impactar positivamente el
P&L del negocio.
En algunas ocasiones, cuando se revisa el Lead Time, se dice que es el tiempo total de
fabricación desde que se coloca la orden en los pizarrones HEIJUNKA o desde que es
entregada la orden a producción hasta que se termina el producto
Sin embargo, al hacerlo de esta forma o pensarlo de esta forma, podríamos olvidar la
fecha de entrega de los productos al cliente y por consecuencia impactar en los resultados
mensuales de pérdidas y ganancias.
Por tal motivo, cuando se calcula el Lead Time, se recomienda conocer el E.T.D o Estimate
Time to Delivery (Tiempo estimado de Entrega), para poder realizar el cálculo de Lead
Time,
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Ejemplo:
Si la fecha compromiso de entrega del producto es de dos semanas (ETD), internamente
tengo que saber cuál es el tiempo que se tiene en cada etapa del proceso, y esto incluye,
el saber también cuál es el tiempo desde que el cliente solicita el producto hasta que el
mismo es entregado…
∑ ( Tiempo de Procesamiento de orden (Administrativo) + Tiempo de Planeación + Tiempo de
Elaboración + Tiempo de Almacén + Tiempo de Embarque ) = lead Time
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5.- TIEMPO DE CICLO – CYCLE TIME El tiempo de ciclo es la duración de una tarea desde su inicio hasta su final. es, por tanto, un parámetro que permite conocer el tiempo que dura un proceso y permite comparar diferentes tiempos de tareas dentro de un proceso productivo. La fórmula del tiempo de ciclo o cycle time, nos dice la relación entre el tiempo neto o total de producción entre las unidades producidas, lo que nos ayuda a identificar los procesos que tenemos y dónde podemos influir para reducir el tiempo del ciclo.
A menudo realizamos actividades que nos permiten aprender y desarrollar nuevas habilidades para el mejor desempeño de nuestras tareas diarias, no siempre se repite cada actividad, incluso hay ocasiones en las que dedicamos más tiempo a algo sin importancia que a otra actividad que realmente genere un cambio en nuestro día a día. El Tiempo de Ciclo / Cycle Time a diferencia del tiempo Takt, no es directamente determinado o influenciado por la demanda del cliente, aquí identificamos las tareas que se realizan en un intervalo de tiempo , para las piezas producidas en el tiempo disponible del día / por hora.
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6.- TIEMPO TAKT – TAKT TIME Takt Time, también se le conoce como el ritmo de la operación y depende directamente de la demanda del cliente y del tiempo disponible en procesos operativos, para áreas administrativas, no es común escuchar Takt Time, sin embargo, esto no significa que el Takt Time no pueda realizarse o no pueda ser medido en los procesos administrativos. Para el área operativa, la relación entre la demanda del cliente y e l tiempo disponible se genera a partir del análisis de los tiempos de nuestros procesos con respecto a lo que el cliente necesita, en el tiempo que lo necesita, con la cantidad que lo necesita. Para el área administrativa puede ser similar, por ejemplo, en un centro de atención telefónica o call center, la demanda de clientes es de 300 llamadas por día y la persona que contesta tiene un horario de trabajo de 8,5 horas diarias, lo que nos daría un Takt Time de 1,7 minutos, esto significaría que una persona debería poder realizar llamadas a un ritmo de 1,7 minutos por llamada o tener un tiempo de 102 segundos para cada llamada y sin descanso para poder atender la demanda del cliente, si cada llamada puede generar ingresos netos de 10 usd, al final del día, estaría generando ganancias netas de 3000 usd / día / persona… y si la demanda se incrementa..? Entonces, si observas, puedes aplicar el concepto de Takt Time no sólo a áreas operativas, sino también a las áreas administrativas. ¿Qué pasaría si dentro de nuestros procesos operativos tuviéramos procesos administrativos como imprimir una especificación, leer un procedimiento, registrar algún parámetro, colocar una etiqueta, etc., lo añadiríamos Al Takt Time? Sí, es importante que todo lo que está dentro del proceso de fabricación de un producto sea considerado, en diversas ocasiones es común querer realizar el estudio o análisis de tiempos desde una perspectiva general para poder crear la mejora, sin embargo, podemos llegar a tener información generalizada que conlleve a una decisión financiera diferente y en lugar de impactar positivamente, podríamos afectar negativamente o no influir en los resultados financieros del negocio. Para el cálculo del Takt Time, si no se agregan las actividades de transformación se omitirían aquellas que no añaden valor y otras que, si añaden valor, las actividades que no agregan valor deben reducirse y/o eliminarse para reducir el Takt Time y poder cumplir y superar las expectativas de nuestros clientes.
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Ejemplo:
Administrativo:
Observa las actividades en las áreas de soporte o servicio, por ejemplo, observa cuantas veces se abre y cierra un archivo para obtener la información que se necesita para iniciar y terminar dicha actividad. Con base en la observación, determina el tiempo de ciclo, el tiempo Takt y el tiempo de entrega, tal vez puedas ver que la persona que se encarga de registrar las órdenes de compra en el sistema tiene una frecuencia de actividad de 10 pedidos por hora. Si la persona tiene 9 horas disponibles por día y el cliente (área operativa) necesita tener un mínimo de 40 pedidos listos para poder procesarlos el d ía siguiente
¿Cuál sería el Takt time...? ¿El tiempo del ciclo...? ¿El plazo de entrega…?
Takt Time: Relación entre el tiempo disponible y la demanda del cliente
TT = 540 / 40 TT = 13,5 min.
TT = 13,5 min. / tiempo requerido de la orden para registrar un pedido
= 13,5 minutos.
Tiempo de Ciclo: Relación entre el tiempo disponible y el número de unidades (pedidos registrados)
Lead Time:
es la relación entre el tiempo desde que el cliente recibe el pedido hasta que se entrega, en ocasiones es posible ver el proceso directamente en las áreas operativas, una vez que reciben la orden en un determinado proceso, hasta que ese proceso esté terminado y se pueda entregar el pedido . LT = 13,5 min. + Hora de Recepción + Hora de Entrega del pedido, en este caso, el tiempo de entrega es la suma en minutos porque el tiempo se toma desde que el pedido se recibe hasta que se registra un pedido en el sistema y es entregado
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Actividad del Tema
La empresa Glass & Plates de Texas, se dedica a la fabricación de vasos t érmicos para todo tipo de usos, la empresa cuenta con 132 empleados, y su principal centro de distribución nacional se encuentra ubicado en la ciudad de Monterrey Nuevo León en México desde allí provee a todo México y a USA vía Ruta 10 y 5 donde tiene sus almacenes para la distribución de sus productos.
Actualmente la empresa ha recibido pedidos de 5,000 vasos para un cliente en USA y 20,000 vasos para un cliente en la ciudad de Monterrey en Nuevo León, México, el cual tendrá que ser entregado 5 días después de colocado la orden de compra.
Calcular:
Tiempo Takt
Plazo de Entrega (Lead Time)
Tiempo de Ciclo (Cycle Time)
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7.-EMPUJAR VS. TIRAR (FLUJO DE UNA PIEZA) Los sistemas de trabajo normalmente utilizados en los procesos de fabricación tienden a acumular materiales dentro de los procesos con el objetivo de no detener los procesos de fabricación, lo que implica contar con un sistema que permita acumular materiales que en consecuencia pueden incurrir en obsolescencia, defectos en los materiales difíciles de identificar y segregar cuando se tiene producto no conforme. Al trabajar en procesos con sistemas Push (Empujar) se obtiene producción, y l as órdenes de compra se cumplen, pero...
•
Se generan inventarios de materiales en los procesos
•
Se crean fábricas ocultas.
•
Se genera la obsolescencia de los materiales.
•
Se generan hasta el doble de defectos.
•
Se pierde la optimización de recursos (personas).
Trabajar de forma push, significa que en el día a día de mis actividades acumulo una cantidad de estos y los envió al siguiente proceso hasta alcanzar un determinado lote de productos, como se puede ver, aquí también se menciona la acumulación de “actividades” que no son propiamente productos sino actividades.
Volviendo al área administrativa, ¿habrá actividades en Push…?
La respuesta podría ser -Sí-, porque en ocasiones realizamos trámites administrativos y actividades y las enviamos al siguiente proceso hasta terminar el lote de documentos, por ejemplo. Creamos pedidos en el sistema, y estos no se envían ni se ven directamente sino se deben tener o se basan en un programa que realiza las órdenes juntas en lugar de generar pedido por pedido y compartirlo con el siguiente proceso. Ahora, en la parte operativa, cuando tienes sistemas de trabajo Push, significa que el proceso continúa produciendo independientemente de si el siguiente proceso lo necesita o no, produce o fabrica sólo porque tiene que hacerlo, y continúa acumulando inventario en proceso (WIP) y así sucesivamente hasta que el siguiente proceso lo lleve a transformarlo, esto en el mejor de los casos, porque a veces, lo llevan a guardarlo y esperar los pedidos y cuando llegan los pedidos se llevan el material y no puede ser utilizado porque está
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