Blog Sembrando hoy la Agricultura del futuro
y con otros agentes económicos y comer- ciales (privadas – privadas). Asociarse entre empresas cooperativas y con empresas no cooperativas. Responder a la emergencia alimentaria y responder al llamado y la ca- pacidad de compra de los gobiernos. Pero para insertarse en mercados cada vez más exigentes, en cuanto a condiciones de acceso (inocuidad y trazabilidad de los alimentos) y con menor capacidad financie - ra de compra, la búsqueda de alianzas pare- ce ser también el camino adecuado. La crisis alimentaria en zonas rurales, peri urbanas, pequeños pueblos y villas, desafía ya a las autoridades locales. Allí también y quizás con ventaja, las empresas cooperati- vas y sociedades de fomento y asociaciones de productores, tienen la posibilidad de or- ganizar el comercio de alimentos desde las cadenas de valor locales y los circuitos cor- tos, buscando alianzas con cooperativas de consumidores, con cooperativas de servicios financieros, con cooperativas de servicios comerciales, de transporte y logística. Las empresas cooperativas, deberían en- focarse a cambiar su modelo de negocios Entre las décadas de los 50 y los 90 las empresas cooperativas cargaban sobre sus espaldas pesadas mochilas financieras; mi - les o millones de dólares de préstamos que tuvieron que contraer para inversiones fijas: inversiones en plantas industriales, infraes- tructura de almacenaje, conservación, trans- porte, cadenas de frío, flotas de camiones graneleros y/o frigoríficos. Obras civiles costosísimas, toneladas de concreto, hierro y aluminio, muchas de ellas hoy sembradas por toda LA como tristes elefantes blancos que se oxidan en los campos de varios de nuestros países. En los 90, lo que ahora está de moda llamar tecnologías disruptivas, aparecieron de la mano de las TIC y de la digitalización de los servicios, de la inversión privada y la pública en las redes de antenas de tele- comunicaciones, redes de fibra óptica para la transmisión de datos, y las microcompu- tadoras bajo la forma de teléfonos móviles o celulares. Al mismo tiempo, la década y pico so- ñada para la agricultura de los países expor- tadores netos de productos agrícolas (2003
- 2015) generó inversiones privadas moto- rizadas por los flujos de capital hacia los países emergentes de LA y por el aumento sostenido de la demanda de alimentos por millones de personas que salían de la po- breza. Casi al unísono estos dos factores unidos, las TIC y las inversiones privadas en materia de servicios a la agricultura, son hoy día - mirando el horizonte incierto de la “nueva normalidad” - las dos herramientas para que las empresas cooperativas de ser- vicios a la agricultura modifiquen sus mo - delos de negocios. Contratar servicios, camiones, espacios de almacenaje, cámaras y tanques de frio, sistemas de distribución y logística, y es- tablecer consorcios o alianzas comerciales con grandes superficies de venta al público (super y macro - mercados), con coopera- tivas de consumidores o con los sistemas de compras públicas (CONAB de Brasil y Banco de Alimentos de México son dos ejemplos poderosos) son a mi juicio el ca- mino y donde hay que poner las capacidades humanas y técnicas del sistema de empresas cooperativas (dirigentes, gerentes y funcio- narios técnicos). Esto será válido tanto para: (a) abastecer los programas de emergencia social y alimentaria; (b) abastecer a los con- sumidores en las grandes ciudades (deman- da doméstica) y (c) abastecer y participar en forma competitiva en los mercados interna- cionales de alimentos. Son los nuevos modelos de gestión di- gitales, que están a la mano de las coope- rativas, los que como nunca en la historia hacen realidad en forma efectiva y en tiem- po real, la suma de miles de voluntades y unidades productivas, detrás de las oportu- nidades de negocios. Las redes digitales de nucleamiento y consolidación de la oferta y de negocios hacen valer a miles de uni- dades productivas, ya que consolidan una oferta potente. En otro sentido, consoli- dan una gran demanda de insumos, bienes de capital, equipos y recursos financieros. Sin grandes inversiones fijas que lastraban su desempeño económico y financiero, las empresas cooperativas agrarias, tienen hoy – modificando sus modelos de negocios – la oportunidad de valer lo mismo que las gran- des corporaciones en los mercados. Invertir
en tecnologías digitales, invertir en capaci- tación de dirigentes, gerentes, funcionarios técnicos y ejecutivos, y en asistencia técni- ca y extensión hacia sus asociados. “Invertir en tecnologías digitales, invertir en capacitación de dirigentes, gerentes, fun- cionarios técnicos y ejecutivos, y en asisten- cia técnica y extensión hacia sus asociados” Abastecer mercados internacionales y domésticos con las mismas herramientas que las grandes empresas capitalistas, nunca es- tuvo tan al alcance de la mano para las em- presas cooperativas, como en esta coyuntura. Repensarse para la “nueva normalidad” pasa por invertir en tecnologías digitales y de la comunicación y transmisión de datos, atarlas a los negocios, maximizar la capacidad nego- ciadora y bajar costos de transacción. Com- petir en pie de igualdad, en la incertidumbre que genera esta “nueva normalidad”, varia- bilizando al máximo los costos y haciendo uso de las inversiones en infraestructuras y servicios que otras empresas ya hicieron. Más inteligencia y menos músculo, para estar en el círculo de los “ganadores de la pandemia”
Álvaro Ramos Trigo es Ingeniero Agrónomo, Diploma en Administración de Empresas y Desarrollo de la Fundación Konrad Adenauer (Alemania); Ex ministro de Relaciones Exteriores y de Ganadería, Agricultura y Pesca y Ex senador de la Re- pública (Uruguay). Actualmente es Miem- bro del Consejo Asesor Agroalimentario de las Américas del IICA Nota: Las opiniones expresadas en este blog son responsabilidad del autor y no re- flejan necesariamente la opinión del IICA.
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Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura
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