INNOVACIÓN PÚBLICA EN EL DISEÑO DE POLÍTICAS EDUCATIVAS
1) Generar una solución al problema planteado costo-efectiva, escalable y basada en evidencia que abordase algunos de los obstáculos conductuales principales para mejorar las prácticas de gestión escolar.
2) Crear una intervención innovadora que facilitara al personal directivo de contextos limitados en recursos su labor de apoyo al profesorado.
De este modo, el proyecto se basó en el desarrollo de una evaluación aleatorizada de institutos y su respectivas/os directoras, distribuidas estas últimas aleatoriamente entre un grupo de tra- tamiento y otro de control. Aquellas/os directoras asignadas al primero recibieron los siguientes materiales y participaron de ciertas actividades: • Póster con reglas generales sobre los elementos clave de la capacitación (frecuencia con la que los/las directoras deben reunirse con el profesorado para planificar las lecciones, frecuen - cia con la que deben observar a los maestros en el aula y lo que estas sesiones deben incluir).
• Una “lista de cotejo” para que el personal directivo pueda hacer un auto-seguimiento de sus avances en la implementación.
• Una carta personalizada firmada por el Ministro de Educación a cada director/a, explicando el uso y la importancia de los materiales proporcionados.
• Una sesión o taller donde el personal del ministerio distribuyó el póster, la lista de verificación y la carta al personal directivo y explicó cómo implementar la guía 51 .
Hacia el final del curso escolar, el equipo evaluador encuestó al profesorado de cada escuela acer - ca de las prácticas de gestión en su respectivo centro.
Elemento innovador
Por un lado, se trata de un “escalado ligero” —es decir, menos ambicioso— de una experiencia previa que se mostró exitosa, de forma que el proyecto se basa en evidencias al mismo tiempo que las genera en unas condiciones y contexto diferentes. Por otra parte, es un proyecto diseñado con el fin de ser escalado en escenarios con problemáticas similares —muy determinadas por la escasez de recursos y de personal— y, por tanto, con un coste económico reducido.
Principales dificultades
El equipo evaluador no consiguió determinar qué directores cambiaron de escuela, pudiendo darse casos en que aquellas que formaran parte del grupo de tratamiento transitaran a institutos cuyo director previo proviniera de uno de tratamiento, y viceversa. Para amortiguar este inconveniente, y atendiendo a que estas personas tienden a supervisar más de un centro, se decidió aleatorizarlas a ellas, y en función de los institutos.
51 https://www.bi.team/wp-content/uploads/2020/11/Rules-of-Thumb-Report_FINAL-1.pdf
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