INDIEN
Was erwartet mich bei Preisverhandlungen?
Oberste Regel beim Verhandeln in Indien: Es braucht viel Geduld! Meh- rere, stundenlange Verkaufsgesprä- che sind dabei keine Seltenheit. Das weiß auch Ralf Rohmann, Geschäfts- führer der Gustav Eirich Maschinen- fabrik GmbH & Co KG in Hardheim: „Man muss „das Spiel“ mitspielen, ein Vertrag ist aus indischer Sicht nur gut, wenn er hart ausgehandelt wurde.“ Inder sind zudem sehr preissensibel. Deutsche Produkte sind hochpreisig und können daher nur durch ein sehr gutes Qualitäts- und Servicever- sprechen punkten. Unerlässlich ist es deshalb auch, dass sich die Vertriebs- seite des deutschen Unternehmens technisch sehr gut auskennt. Das erwarten indische Kunden von deut- schen Partnern. Bei den harten Verhandlungen geht es aber nicht nur um Preis und Quali- tät. In den Gesprächen wird auch geprüft, wie ernst es die deutsche Seite meint. Ist das echte Interesse abgeklopft, knüpfen Inder gerne intensive Kontakte, auch auf persön- licher Ebene. Einen wichtigen Tipp hat Rohmann für deutsche Unternehmen noch zum Thema Verhandlungen: „Wenn die Forderungen der indischen Seite zu sehr aus dem Ruder laufen, kann es durchaus hilfreich sein, den Verhand- lungstisch zu verlassen. Bei einem echten Kaufinteresse wird Sie der indischen Kunde wieder kontaktieren – auf gewohnt höfliche und freund- liche Art.“
Wichtige Verhandlungen sollten in Indien persönlich stattfinden. Außerdem ist es für eine erfolgreiche Kommunikation wesentlich, Hierarchien zu beachten.
Was ist bei der Rechtsform zu beachten?
Ein Unternehmen vor Ort zu grün- den, beispielsweise in Form einer Privat Limited (ähnlich einer GmbH), kann auch zu einem frühen Zeitpunkt schon sinnvoll sein. Die Vorteile liegen hier auf der Hand: Das Mutter- haus in Deutschland kann direkt auf Qualität, Marketing, Verkaufsprozes- se oder auch After-Sales-Standards einwirken. Außerdem bietet es die Möglichkeit bei erfolgreicher Markt- bearbeitung, den Vertrieb und weitere Geschäftsaktivitäten zügig auszu- bauen. Andere Rechtsformen wie beispiels- weise ein Liaison Office (ähnlich einer Repräsentanz) beschränken die Geschäftstätigkeit in Indien sehr stark und sind in der Gründung ähn- lich teuer und zeitaufwendig wie eine Private Limited. Ob ein Joint Venture mit einem indi- schen Partner von Nutzen ist, sollte ganz genau geprüft werden. Eine spätere Trennung kann schwierig, langwierig und kostspielig sein. Viele Unternehmen, die die Entscheidungs- hoheit nicht aus den Händen geben möchten, setzen daher einen sorg- fältig ausgewählten, gut vernetzten, indischen Geschäftsführer ein. Dieser bringt ähnliche Vorteile wie ein indi- scher Joint-Venture-Partner mit.
tailliert und umfangreich anzulegen. Da hier das „Common Law“ als Basis dient, ist wenig gesetzlich geregelt. Allerdings sind die Erfolgsaussich- ten solcher Modelle auf lange Sicht nicht immer nachhaltig. Das kann auch Stefan Halusa, Hauptgeschäfts- führer der AHK Indien mit Hauptsitz in Mumbai, bestätigen: „Eine Heraus- forderung besteht darin, Vertriebs- partner vor Ort davon zu überzeugen, sich im Detail mit den Produkten und deren anspruchsvoller Technologie zu beschäftigen und sie nicht nur zur Abrundung des eigenen Portfolios aufzunehmen.“ Er unterstützt mit seinem Team deutsche Unternehmen bei ihren Investitionen in Indien. Früher wollten die Unternehmen einen passenden Handelsvertreter oder Vertriebspartner finden. Immer häufiger jedoch wollen die Unterneh- men gleich einen Schritt weitergehen und eine eigene Vertriebsstruktur in Indien aufbauen. „In der letzten Zeit sehen wir eine deutliche Zunahme bei Firmengründungen in Indien. Die AHK alleine hat in den ersten vier Monaten dieses Jahres bereits über 15 Unternehmen dabei begleitet. Das ist ein Drittel mehr als in den Vorjah- ren“, so Halusa.
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