person akzeptiert. Sie müssten ihre Kompetenzen als Führungskraft nicht nur an den betriebs- wirtschaftlichen Erfolgen messen lassen, sondern eben auch an der Anerkennung durch die Mit- arbeitenden. Auch die fachlichen Kompetenzen werde die Generation Y kritisch hinterfragen und einfordern, dass Entscheidungen, Vorgaben und Arbeitsaufträge begründet und erklärt werden. Wertorientierte Führung bedeute insbesondere, die eigenen Werte, Ideale und Erwartungen zu reflektieren und mit der Realität der Praxis abzugleichen , und die Anforderungen zu analysieren, die innerhalb der Organisation zum Beispiel von Vorgesetzten oder Kunden an Führungskräfte gestellt werden. Er rät deshalb, die eigenen Werte zu kennen und selber zu leben. Zudem sollen Werte der Mitarbeitenden beachtet und adressiert werden. Danach können die Rahmenbedin- gungen für Kooperation geschaffen werden. In diesem Prozess sei auch direktes und wertschät- zendes Feedback unabdingbar , die Erreichbarkeit von Führungspersonen sowie das Transparent- machen von Entscheidungen seien weitere Erfolgsfaktoren. Werte haben eine höhere Bedeutung als Boni, Zielvereinbarungen und langfristige Arbeitsverträge . Sie beeinflussen Verhalten, Den- ken und Empfinden. Zudem hätten sie einen wesentlichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit, Arbeitsmotivation und -zufriedenheit . Dazu merkt er an, dass sich Werte über die Zeit verändern und nicht stabil sein müssen , denn sobald sich äussere Bedingungen verändern würden, würden sich auch innere Werte oder die Hierarchie der Werte verschieben (Moskaliuk, 2016).
2.3.2.3 Anspruch von Millennials an ihr jeweiliges Arbeitsumfeld Paradoxe Vorstellungen?
Die Generation Y zeichnet sich zum einen durch gewisse Paradoxien aus (Breuning & Doluschitz, 2020). Sie wollen sowohl Karriere machen und wünschen sich gleichzeitig eine hohe Lebensqua- lität (Work-Life-Balance). Unternehmen und Organisationen sind dadurch gezwungen, teils auch unkonventionelle und neue Modelle zur Arbeitsgestaltung oder Organisationsmodelle zu erar- beiten und einzuführen, damit sie diesem Wunsch gerecht werden können. Auch lässt sich ein gewisses Werte-Paradox feststellen. «Die Sinnfrage ist zumeist eine reflexive und nicht progres- sive» und «lässt am alten Wertekanon zweifeln, ohne einen eigenen zu entwickeln», so Breuning und Doluschitz (2020). So wird der Spannungsbogen hier zum zweiten prägenden Merkmal, dem Sinn, gespannt. Die Generation Y frage sich ständig, wo der Sinn in ihren Handlungen, in ihrem Leben und in ihrer Arbeit liegt. Aufgrund dessen werde auch die Sinnfrage über das materielle Gut gestellt. Infolge- dessen könnte es für die Millennials nützlich sein, durch das Entwickeln und Verankern von individuellen Werten und Wertekonzepten die existentielle Sinnfindung im Beruf zu konkretisie- ren, um damit Authentizität und Selbstverwirklichung erreichen zu können. Infolge ihrer Beson- derheiten wie Paradoxe und Sinnfindung stellt die Generation Y eine Herausforderung für Un- ternehmen als Arbeitgeber:innen dar (Lietz, 2021a). Lietz fasst Millennials im Hinblick auf die Arbeitswelt wie folgt zusammen und stellt dies grafisch dar, siehe nächste Seite.
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