È stato un percorso lungo, impegnativo, senza non poche difficoltà, soprattutto interne. L'aiuto più grande è arrivato dall'esterno, cioè dalla richiesta di distributori e clienti di avere le informazioni. Pensiamo che il giorno in cui sono entrato io in Krino, nel 2022, non esisteva un database digitale delle in- formazioni” ricorda Matteo Romanò, digital project & ecommerce manager di Krino Group. “Siamo all'ultimo passo per arrivare a definire un PIM completo. Abbiamo intra- preso un percorso di DAM che ci permetterà in futuro di diffondere il dato, le informazioni, non soltanto ai nostri siti web proprietari, ma anche su piattaforme, direttamente nelle piattaforme dei clienti. E questo speriamo, ma abbiamo già visto anche nel vivo e nel quotidiano - prosegue Romanò –, che ci porti un valore anche economico, di crescita importante soprattutto in periodi come que- st'anno, dove gli incrementi di fatturato non sono proprio all'ordine del giorno, ma c'è un po' di stagnazione”. Un percorso digitale complesso per il produttore di utensili da taglio professionali e hobbistici da cui emerge la collaborazione tra i vari attori di filiera e l’impegno nella valorizzazione e nell’inte- grazione dei dati per abilitare una customer experience di valore in grado di generare be- neficio economico. CASE STUDY: COMOLI FERRARI Lato distributore, anche Comoli Ferrari, realtà specializzata nella distribuzione di materiali per l'impiantistica elettrica e idrotermosani- taria, sta affrontando un percorso di trasfor- mazione digitale strategica. “Abbiamo in- nanzitutto cambiato il gestionale negli ultimi due anni, in sostanza un percorso sanguinoso, difficile, soprattutto per un'azienda delle di- mensioni della nostra, e siamo arrivati alla fine del processo di cambiamento – afferma Carlo De Grandis, group product manager di Comoli Ferrari -. Proprio qui, proprio seguendo l'Osservatorio, ho capito che un passaggio fondamentale era quello dell'adozione del PIM, e quindi ci abbiamo lavorato l'anno
scorso. Siamo arrivati anche noi al punto di arricchimento finale del Product Information Management e parallelamente abbiamo co- struito quello che è ilDataPool, che va quindi ad alimentare il PIM che poi dirige tutte le informazioni di prodotto su tutti i canali digitali e fisici […]. I prossimi sforzi sono già concentrati verso la costruzione di un portale B2b rinnovato”. LA PROSPETTIVA DEI BUYER La propensione all'utilizzo di piattaforme di- gitali da parte dei buyer B2b mostra un in- teressante divario: se l’86% si sente a suo agio nell’ambito privato, la percentuale scende al 60% quando si tratta di acquisti aziendali. Tuttavia, chi impiega regolarmente
strumenti digitali in ambito B2b manifesta soddisfazione, apprez- zandone la rapidità dei processi e la varietà dell’offerta, a dimostra- zione del fatto che piat- taforme ben progettate possono costituire un fattore abilitante nella trasformazione degli acquisti B2b. “Oggi,
La propensione all'utilizzo di piattaforme digitali da parte dei buyer B2b mostra un interessante divario: se l’86% si sente a suo agio nell’ambito privato, la percentuale scende al 60% negli acquisti aziendali.
da un lato, i buyer sono sempre più digitali, autonomi e orientati all’efficienza, con aspet- tative crescenti in termini di semplicità, ra- pidità e personalizzazione dell’esperienza. Dall’altro, le tecnologie digitali e in particolare l’intelligenza artificiale abilitano nuove mo- dalità di relazione nel B2b, che vanno da una migliore capacità di aggiornare e condi- videre i cataloghi prodotti alla personalizza- zione dell’offerta, fino all’efficientamento del ciclo ordine-pagamento – afferma Riccardo Mangiaracina –. Tuttavia, la maturità digitale nel B2b non è solo adozione di tecnologia: implica un cambiamento culturale, organiz- zativo e relazionale, una collaborazione strut- turata con clienti e partner, un approccio data-driven alle decisioni, e la piena sinergia tra canali digitali e relazione umana”. n
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