🌱 Avec le soutien du Canton de Genève, la transition durable des EMS est en marche. Mandaté par l’OCEN, l’OCEI, la DDC, le GESDEC, les SIG, B Lab Suisse a déployé un parcours Swiss Triple Impact (STI) pour 11 EMS (1’400 lits). En six mois, il a structuré les initiatives existantes, aligné des priorités communes et lancé une dynamique collective sectorielle, aboutissant à un rapport qui met en lumière des démarches inspirantes.
Rapport EMS Parcours Durabilité des EMS Canton de Genève
Executive Summary Ce programme de durabilité dédié aux EMS a été initié et soutenu de façon conjointe par l’Office canto - nale de l’énergie (OCEN), de l’ Office cantonal de l’économie et de l’innovation (OCEI), la Direction de la durabilité et du climat (DDC), le Service de géologie, sols et déchets (GESDEC) ainsi que par les Services Industriels de Genève (SIG). Les partenaires ont mandaté la fondation d’utilité publique, B Lab Suisse, pour l’articulation et la mise en Ĺ“uvre de ce programme Swiss Triple Impact (STI) dédié aux EMS afin d’accompagner les établissements et engager les participant·es dans leur transition vers des pratiques plus durables. Ce programme d’ateliers a permis d’explorer en profondeur les leviers et freins à l’engagement des EMS dans une démarche de durabilité. Les échanges qualitatifs menés avec les participant·es ont mis en lumière un fort potentiel d’amélioration, révélant à la fois des initiatives émergentes et des besoins clés pour accompagner la transformation du secteur.
Un engagement existant mais dispersé Au lancement du programme, la majorité des EMS avait déjà initié des actions en matière de durabilité, mais de manière éparse et sans cadre structuré. Les efforts s’étaient concen - trés principalement sur l’efficacité énergétique – avec des audits réalisés et des plans d’action en cours – ainsi que sur le bien-être et le dé- veloppement des compétences des équipes. Toutefois, les initiatives de durabilité restaient limi- tées par plusieurs obstacles : • Contraintes financières, fortement corrélées au prix journalier par lit qui varie assez peu dans le temps, malgré l’augmentation de certains coûts. • Manque d’implication des directions. • Organisation interne et formation insuffisantes et résistances au changement. • Ressources humaines limitées pour piloter les démarches. • Absence d’une coordination sectorielle efficace. • Manque d’outils de mesure et de suivi des impacts des actions mises en place.
Des avancées concrètes et un socle de maturité à exploiter
L’ensemble des ateliers, les nombreux échanges et les divers travaux menés ont permis à plusieurs EMS d’acquérir une compréhension et maturité suffisante sur les enjeux de durabilité, créant ainsi une base solide sur laquelle les faîtières et les ac- teurs étatiques peuvent s’appuyer pour structurer une transformation à l’échelle du secteur. Il s’agit maintenant de capitaliser sur ces avancées en définissant une approche commune et en activant les leviers nécessaires à une mise en mouvement durable et efficace.
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💡 Recommandations principales et actions à privilégier
Mise en place d’une gouvernance sectorielle structurée Les ateliers ont souligné la nécessité d’une coordination renforcée entre les EMS, les faîtières et les partenaires institutionnels pour assurer le suivi des engagements et maximiser l’impact des actions. Il est recommandé de : • Créer un comité de pilotage sectoriel pour la durabilité afin de coordonner les actions communes, les objectifs et garantir l’alignement avec les politiques publiques. • Établir des accords de partenariat pour structurer la collaboration avec l’État et les acteurs du secteur, notamment les associations de branche. 1. 2. Définition d’un socle commun pour engager le secteur Pour assurer une dynamique collective et un alignement avec les objectifs cantonaux, la création d’une charte de durabilité commune permettrait de : • Formaliser les engagements sectoriels en matière de réduction des émissions de COâ‚‚, d’efficacité énergétique et de gestion des ressources. • Établir une approche partagée sur la gestion des déchets et les achats professionnels responsables. • Définir des indicateurs clés communs pour un suivi transparent et efficace des avancées. • Assurer une meilleure cohérence avec les politiques publiques et l’accès facilité aux financements pour la transition écologique. 2. 4. Développement d’un cadre d’encouragement et d’actions Un cadre structurant est nécessaire pour accompagner les EMS dans leur montée en compétence et le partage de bonnes pratiques ainsi que pour favoriser l’émulation entre établissements. Le développe- ment d’une plateforme de coordination sectorielle permettrait : • La mise en réseau des EMS , avec des groupes de travail thématiques pour mutualiser les ressources et éviter la dispersion des initiatives, 3. • Le développement d’un programme de formation sectoriel (webinaires, ateliers et formation thématiques telles que sur les achats responsables, l’économie circulaire, l’efficacité énergétique, le bien-être du personnel…), notamment pour les directions et les équipes en charge de la durabilité, • La co-création de projets inter-EMS et le développement de synergies avec d’autres secteurs (notamment de la santé et du tourisme) pour maximiser l’impact des actions. Pour accompagner efficacement la transition des EMS vers un modèle plus durable, il est essentiel que l’État joue un rôle moteur en soutien aux associations de branches pour la mise en Ĺ“uvre des aspects suivants : • Facilitant l’accès aux financements dédiés aux initiatives durables. • Adaptant les dispositifs d’accompagnement technique et réglementaire aux réalités du secteur. • Encourageant la mise en Ĺ“uvre d’outils de suivi et d’évaluation harmonisés. 44.. Instauration d’un cadre incitatif cohérent avec l’appui de l’État
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Les ateliers ont démontré que les EMS ne manquent ni d’initiatives ni de volonté pour s’engager dans la transition durable. Cependant, sans cadre structuré ni coordination sectorielle, leur impact reste limité. En mettant en place une gouvernance dédiée , en définissant un socle d’engagement commun et en renforçant les mécanismes d’accompagnement et d’incitation , il est possible d’ancrer cette dynamique dans la durée. Il appartient désormais aux faîtières, avec l’appui des acteurs institutionnels d’accompagner ce mouvement et d’en faire un levier fort de transformation pour l’ensemble du secteur.
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1. Introduction & Méthodologie suivie • Contexte général • Objectif du rapport • Cadre de référence • Méthodologie appliquée 8
4. Bonnes pratiques et initiatives inspirantes 4.1. Bien-être, santé, sécurité et développe- ment des compétences du personnel 4.2 Bien-être, sécurité et dignité des résident·es 4.3. Gestion énergétique et gestion durable des ressources 4.4. Gestion des déchets 4.5. Mobilité & Logistique 4.6. Achats responsables 4.7. Engagement communautaire et territorial 4.8. Engagement social 3. Obstacles à la mise en Ĺ“uvre des initiatives durables 3.1. Ressources financières 3.2. Implication et soutien de la direction 3.3. Organisation & résistance au changement 3.4. Temps disponible 3.5. Coordination sectorielle 3.6. Outils de mesure et de suivi 19 21
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2. Enjeux clés du secteur des EMS 2.1. Enjeux environnementaux • Gestion énergétique et gestion durable des ressources
• Gestion des déchets • Achats responsables • Mobilité & Logistique • Protection de la biodiversité
• Réduction des émissions de gaz à effet de serre et adaptation au changement climatique 2.2. Enjeux sociaux et économiques • Bien-être, sécurité et dignité des résident·es • Bien-être, santé, sécurité et développement des compétences du personnel • Capacité d’innovation • Liens avec les communautés locales & Impact territorial • Cybersécurité & protection des données personnelles 2.3. Enjeux de Gouvernance & réglemen- taires • Respect des lois & réglementations • Bien-être, santé, sécurité et développement des compétences du personnel • Dialogue parties prenantes & partenariats
5.1. Leviers internes 5.2. Leviers externes 5.3. Gouvernance 34
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5. Leviers d’actions pour la durabilité
8. Propositions d’actions communes 8.1. Modalité de travail entre les faîtières, les EMS et l’Etat 8.2. Création d’une charte de durabilité 8.3. Mise en place d’une plateforme de coordination et d’échange de bonnes pratiques 8.4. Mise en place d’achats groupés de produits éco-responsables et technolo- gies vertes Annexes
6. Outils pratiques de mise en oeuvre 38
À propos 52
7. Suivi et mesure de l’impact 39 7.1. Les indicateurs clés de performance (KPI) 7.2. Indicateurs environnementaux 7.3. Indicateurs sociaux 7.4. Indicateurs économiques & de gouvernance
1. Introduction & méthodologie suivie
Contexte général
Le secteur des Établissements Médico-Sociaux (EMS) joue un rôle essentiel dans l’accompagnement des personnes âgées et vulnérables. Avec le vieillis- sement de la population, la demande en services de soins et d’hébergement augmente, posant des défis tant organisationnels qu’éthiques. Parallèlement, les enjeux environnementaux et sociaux imposent une transformation vers des modèles plus durables et responsables. La consommation d’énergie, la ges- tion des déchets, l’approvisionnement alimentaire, les achats responsables, le bien-être des résident·es et des employé·es, ainsi que l’inclusion sociale, sont autant de domaines dans lesquels les EMS peuvent jouer un rôle de premier plan.
© Micheile Henderson - Unsplash
Objectifs du rapport
Ce rapport a pour objectif d’accompagner l’ensemble des EMS dans la structuration de leur dé - marche de durabilité. Il vise à : • traiter les enjeux communs du secteur pour faciliter une transition plus durable, • recenser et présenter des pratiques responsables applicables à tous les acteur·trices, • encourager le développement de projets collaboratifs afin de maximiser l’impact positif des institutions sur l’environnement et la société.
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D’EMS RECONNUS*
Nombre total de lits (long séjour) 4114
*au sens de la loi fédérale sur l’assurance-Maladie (LAMal)
...........
11 EMS OU GROUPEMENTS D’EMS DE GENÈVE
LITS Représentant 1400 SUR UNE PÉRIODE DE 6 mois
indépendants ou faisant partie des faîtières AGEMS ou FEGEMS
ont participé à ce parcours de durabilité composé de...
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ATELIERS
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Cadre de référence
Les actions présentées dans ce rapport s’inscrivent dans le cadre de l’Agenda 2030 des Nations Unies, qui fixe 17 Objectifs de Développement Durable (ODD) visant à promouvoir un avenir plus juste et res - pectueux de l’environnement. L’Agenda 2030 constitue une feuille de route mondiale pour répondre aux défis sociaux, économiques et environnementaux actuels. À l’échelle nationale, la Stratégie pour le développement durable de la Conférération fixe les priorités de la Suisse en matière de mise en Ĺ“uvre de l’Agenda 2030. Au niveau cantonal, c’est le Concept cantonal du développement durable 2030 qui définit les orientations à suivre. À travers ce cadre de référence, les EMS s’inscrivent ainsi dans une approche collective et cohérente avec les engagements internationaux de la Suisse, tout en répondant aux besoins spécifiques du secteur médico-social.
Méthodologie appliquée
Le programme d’accompagnement mis en place repose sur la méthodologie du Swiss Triple Impact (STI), un cadre structurant permettant aux organisations d’évaluer et d’améliorer leur impact durable en alignant leurs pratiques avec les Objectifs de Développement Durable (ODD) et en définissant des actions concrètes pour renforcer leur responsabilité sociale, environnementale et économique. Conçus comme des espaces d’apprentissage et d’échange, les ateliers ont permis aux participant·es de monter en compétence tout en développant une approche collaborative essentielle à la pérennité de leur démarche . Des apports théoriques ont apporté un éclairage essentiel sur les enjeux de durabilité dans le secteur des EMS. Des ateliers interactifs ont facilité le partage d’expériences et de bonnes pratiques entre établissements, favorisant ainsi une dynamique d’entraide et d’inspiration mutuelle. Un cadre méthodologique et des outils concrets ont guidé les EMS dans la structuration de leur straté- gie, l’élaboration d’engagements SMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement défini) et la définition d’une feuille de route opérationnelle adaptée à leurs réalités. Des témoignages d’acteur·trices et partenaires clés tels que HUG, Eldora, SIG, IMAD, l’État de Genève ont permis aux participant·es de s’inspirer d’initiatives existantes et d’identifier des leviers d’action concrets en matière de gouvernance, gestion énergétique, achats responsables et réduction des déchets.
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Chronologie des ateliers
12.09.2024
23.01.2025
Atelier 2 : Priorisation
Atelier 4 : Mise en oeuvre
État des lieux des actions en lien avec ses principaux enjeux et analyse des éléments communs.
Faciliter la mise en Ĺ“uvre à l’interne et à l’externe
24.06.2024
11.11.2024
Atelier 1: Sensibilisation
Atelier 3 : Structuration
Poser le cadre général, les enjeux du secteur d’activités et comprendre son impact social et environnemental
Validation des priorités et construction du plan d’action
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2. Enjeux clés du secteur des EMS
Les EMS jouent un rôle clé dans l’accompagne - ment des personnes âgées et vulnérables, en leur offrant un hébergement, des soins médicaux et des services adaptés à leurs besoins. Leur fonc- tionnement repose sur une chaîne de valeur com- plexe, intégrant plusieurs acteurs et ressources. En amont , ils dépendent d’un approvisionnement en médicaments, équipements médicaux et mo- bilier, ainsi que des services essentiels comme la restauration, la blanchisserie, le transport médicalisé et la gestion des infrastructures. Cette dernière implique des enjeux majeurs, notamment la consommation d’énergie (chauffage, électricité, climatisation) et une gestion responsable de l’eau, indispensable aux soins, à l’hygiène et à l’entre- tien des bâtiments. Au cĹ“ur de cette organisation , ce sont les équipes soignantes et le personnel encadrant qui assurent la qualité de l’accompagnement. Les aides-soignant·es, infirmier·ères, médecins, ergo - thérapeutes et autres professionnel·les du secteur médico-social travaillent ensemble pour garantir des soins personnalisés et un suivi attentif des résident·es. Parallèlement, le personnel administratif et lo- gistique joue un rôle essentiel dans la gestion quotidienne des établissements, veillant à la coor- dination des soins, à l’optimisation des ressources et à la conformité aux réglementations en vigueur. Cette organisation repose sur une approche in- terdisciplinaire qui favorise la collaboration entre les différents métiers et contribue à une prise en charge globale des résident·es.
© RPSA
En aval , les EMS ont un impact direct sur le bien- être et la satisfaction des résident·es et de leurs familles, mais aussi sur leur territoire et commu- nauté, en contribuant à la création d’emplois et à la vitalité économique et sociale locale. Plus largement, leurs activités influencent l’environne - ment et la société dans son ensemble. Face à ces responsabilités, les EMS doivent concilier enjeux environnementaux, sociaux, économiques et de gouvernance , tout en garantissant un niveau de soins et de services optimal.
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Cartographie de la chaîne de valeur type d’un EMS et identification des parties prenantes clés
Partie prenantes
Chaîne de valeur
Fournisseurs Prestataires de services
AMONT : CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT
Réseaux socio-sanitaires (médecins externes, pharmacies, transporteurs médicalisés externes, physiothérapeutes, hôpitaux) Futur·es résident·es Environnement & biodiversité
Médicaments
Biens Matériel technique & médical Consommables
Services à la personne externalisés : Bien-être & animation
Matières premières & ressources
Restauration (si non internalisée) Intendance (si non internalisé) Services religieux & pompes funèbres
LOGISTIQUE AMONT & DÉPLACEMENTS
Services administratifs externalisés IT / Comm. / Legal/... Formation du personnel
Services soins : Soins
Énergie & ressources en eau
Transports médicalisés
Collaborateur·trices Employé·es des sous-traitants Stagiaires & apprenti·es Bénévoles Conseil / Comité de direction & d’administration Institutions du réseau Faitières & associations sectorielles
INTERNE : ACTIVITÉS EN INTERNE D’UN EMS
DÉPLACEMENTS PENDULAIRES
Services supports aux résident·es & leur famille de l’accueil au départ
Services supports des opérations Ressources humaines/ Finance/... Maintenance Intendance & cuisine (si internalisées)
Soins & accompagnement des résident·es
Autorités & organismes de certification Médias
AVAL : IMPACT SUR LA COMMUNAUTÉ, PARTENARIATS & FIN DE CYCLE
Résident·es et leur familles Voisinage / Territoire local Société dans son ensemble
Liens & partenariats
VISITES LOGISTIQUE AVAL
Collecte des déchets & valorisation
Interaction et intégration dans le territoire local
Lors du premier atelier du programme STI, les EMS ont collaboré pour cartographier leur chaîne de valeur et analyser les impacts sociaux, environnementaux et de gouvernance qui en découlent. Cette réflexion collective a mis en évidence les principaux enjeux de durabilité du secteur, qui seront explorés dans ce chapitre. À l’issue de cet exercice, chaque EMS a identifié trois enjeux prioritaires (illustrés ci-dessous) sur lesquels il souhaite s’engager et mettre en place des actions concrètes.
Quels sont vos enjeux principaux? (nombre de réponses multiples)
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2.1. Enjeux environnementaux
• Gestion des déchets La gestion des déchets représente un défi cen - tral pour les établissements médico-sociaux (EMS), tant sur le plan financier qu’environ - nemental. Ces établissements génèrent une variété de déchets notamment : alimen- taires, liés aux soins (consommables comme les alèses ou les couches), médicaux (tels que les médicaments et le matériel à usage unique) ainsi que des emballages prove- nant des médicaments et des livraisons . En Suisse, la législation encadre strictement la gestion des déchets, y compris ceux produits par les EMS. L’Ordonnance sur la limitation et l’élimination des déchets (OLED) met l’ac- cent sur la réduction et le recyclage ciblé des déchets. Les déchets médicaux, considérés comme potentiellement dangereux, sont sou- mis à des exigences spécifiques en matière de collecte, de stockage intermédiaire, de trans- port et de traitement, afin d’éviter tout risque pour la santé publique ou la sécurité au travail. À Genève, l’initiative le Plan de gestion des déchets 2020-2025 (PGD) impose à l’Etat ainsi qu’aux entreprises un taux de recyclage de 80 % des déchets urbains. Pour les établissements publics autonomes (EPA), les objectifs sont encore plus précis : réduire de 20 % les déchets incinérables et atteindre 80 % de déchets valorisables triés. Pour l’ensemble des EMS, il est donc essentiel de se conformer à ces directives afin de minimiser leur impact environnemental et d’assurer la sé- curité sanitaire. Une gestion efficace des déchets contribue non seulement à la protection de l’en- vironnement, mais également à l’optimisation des coûts opérationnels et au respect des obligations légales en vigueur.
Le secteur des EMS présente des similitudes avec les secteurs de la Santé et de l’Hôtellerie en ma - tière d’impacts environnementaux. En effet, tout comme les hôpitaux, les EMS nécessitent une consommation énergétique continue pour garantir le confort des résident·es et la sécurité des soins. Ceux-ci générant aussi une grande quantité de déchets notamment plastiques et de médica- ments. Par ailleurs, la gestion des déchets alimen- taires et des ressources s’apparente à celle du secteur hôtelier, notamment en ce qui concerne la restauration, la blanchisserie et l’entretien des infrastructures, dans les EMS. • Gestion énergétique et gestion durable des ressources Comme nous avons pu le constater tout au long des ateliers et dans le sondage réalisé auprès des participant·es, la gestion des énergies et des ressources en eau est un enjeu commun majeur pour les EMS, qui doivent concilier confort des résident·es et réduction de leur empreinte en- vironnementale. Le chauffage, l’électricité et l’eau chaude sanitaire représentent une part importante de leur consommation énergé- tique , rendant indispensable une approche plus durable. L’eau, quant à elle, est utilisée à la fois pour l’hygiène quotidienne, les soins et l’entretien des espaces verts, ce qui nécessite une gestion optimisée pour éviter le gaspillage. Les réglemen- tations applicables sur le canton, telles que la Loi sur l’énergie (LEn) incitent les EMS à adopter des solutions plus efficientes permettant ainsi de limiter leur impact environnemental tout en main- tenant un cadre de vie agréable et sécurisé pour les résident·es.
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• Achats responsables Les EMS achètent divers produits et services néces- saires pour assurer des prestations de qualité pour leurs résidants. En intégrant des critères sociaux, environnementaux et économiques dans leurs déci- sions d’achat, les EMS peuvent réduire leur impact écologique (composition, réduction déchets, recy- clabilité, efficience énergétique, circuits courts, etc.), mais aussi favoriser l’inclusion sociale en travaillant avec des fournisseurs locaux ou issus de l’économie sociale et solidaire. Les achats durables améliorent aussi la qualité de vie des usagers, en garantissant des produits et services plus sûrs, plus sains et mieux adaptés à leurs besoins. Dans un contexte de contraintes budgétaires et de transition écologique, les achats responsables sont un levier pour soutenir Les déplacements pendulaires et professionnels des employés·es ainsi que la logistique des prestataires et des fournisseurs représentent une part significative des émissions de CO2 des EMS. Le secteur de la santé, incluant les EMS, est responsable d’environ 5 à 8 % de l’empreinte carbone nationale. Comme le préconise le Plan Climat Cantonal (PCC), le recours à des modes de transport plus durables, tels que le covoiturage, la mobilité active ou les transports publics, peut réduire cette empreinte. De plus, l’optimisation des flux logistiques et l’adoption de circuits courts pour l’approvisionnement contribue à limiter l’im- pact carbone global. • Protection de la biodiversité l’innovation et la durabilité. • Mobilité & Logistique Les activités quotidiennes au sein des EMS ainsi que la gestion de leurs espaces verts peuvent avoir un impact environnemental significatif. En effet, l’en - tretien des jardins et des extérieurs peut entraîner une forte consommation d’eau ainsi que l’usage de produits chimiques affectant la faune et la flore locales. Par ailleurs, les activités de nettoyage et de blanchisserie, essentielles au bon fonctionnement des établissements, nécessitent d’importantes quantités d’eau et de détergents, pouvant générer une pollution non négligeable. L’utilisation de pro- duits d’entretien écologiques, la préservation des espèces locales et la végétalisation des espaces permettent de favoriser la biodiversité et de réduire l’empreinte écologique des établissements.
• Réduction des émissions de gaz à effet de serre et adaptation au changement climatique La lutte contre le dérèglement climatique consti- tue un enjeu majeur pour le canton de Genève, qui s’est engagé à réduire ses émissions de gaz à effet de serre (GES) conformément aux bjectifs fixés par la Confédération suisse. Les EMS sont donc appelés à contribuer à cet effort, notamment en optimisant leur consom- mation énergétique et en améliorant la gestion de leurs déchets et de la mobilité . Les vagues de chaleur et les événements cli- matiques impactent directement la santé des résident·es. Selon les projections climatiques, les températures estivales en Suisse pourraient augmenter de 2 à 4 °C d’ici 2050, augmentant ainsi le risque de canicules prolongées. La mise en place de solutions adaptées, telles que la vé- gétalisation des bâtiments pour limiter les îlots de chaleur, l’amélioration de la ventilation naturelle et l’installation de protections solaires, est essen- tielle pour garantir le bien-être et la santé des plus vulnérables.
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2.2. Enjeux sociaux et économiques • Bien-être, sécurité et dignité des résident · es Au cĹ“ur de la mission des EMS, le bien-être des résident·es repose sur une prise en charge globale visant à assurer leur qualité de vie, leur santé et leur sécurité. Offrir un cadre de vie cha - leureux, garantir un accès à des soins adaptés et respecter leur dignité sont des priorités es- sentielles pour favoriser leur épanouissement et préserver, autant que possible, leur autonomie. Aujourd’hui, un des principaux défis consiste à développer des soins et des activités plus person- nalisés. La nouvelle génération de résident·es, ha- bituée à un mode de vie répondant à des besoins individuels, exprime des attentes plus spécifiques, rendant indispensable une approche sur mesure. • Bien-être, santé, sécurité et développement des compétences du personnel Les soignant·es et aidant·es jouent un rôle clé dans la qualité des soins et l’accompagnement des résident·es. Améliorer leurs conditions de travail et favoriser le développement de leurs compétences , tant personnelles que professionnelles est essentiel pour garantir leur engagement et leur épanouissement. Travailler en EMS implique de nombreuses contraintes physiques, telles que la station debout prolongée, la manutention des résident·es, le port de charges lourdes et la répétition de certains gestes. Ces facteurs augmentent le risque de troubles mus- culo-squelettiques et d’épuisement professionnel, d’autant plus que la charge physique s’accom- pagne souvent d’une forte charge émotionnelle.
En effet, les soignants sont quotidiennement confrontés à la souffrance, à la perte d’autonomie et à la fin de vie des résident·es, ce qui peut engen - drer un stress émotionnel intense et un sentiment d’impuissance. Offrir un environnement de travail sécurisé et valorisant est donc indispensable pour préserver la santé des équipes, renforcer l’attrac- tivité du métier et favoriser la rétention des talents. Un personnel soutenu et formé est un gage de bienveillance et de qualité de service au sein des EMS. • Capacité d’innovation L’évolution des pratiques de soins ouvre la voie à de nouvelles approches, alliant technologies inno- vantes, démédicalisation et médecine alternative. Ces avancées permettent d’adapter l’accompa- gnement aux besoins spécifiques des résident·es, en privilégiant des soins plus humains, personna- lisés et respectueux de leur bien-être.
© Maison de Vessy
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• Liens avec les communautés locales & impact territorial Les EMS jouent un rôle clé dans le tissu social et économique local. Au-delà de leur mission de soins, ils contribuent à la vitalité du territoire en favorisant l’inclusion des résident·es et en créant des synergies avec les acteurs locaux. En privi- légiant les circuits courts pour leurs achats, en développant des partenariats avec des associations ou des institutions éducatives, et en mettant en place des initiatives solidaires, ils renforcent leur ancrage territorial . Cette dynamique permet non seulement d’améliorer la qualité de vie des résident·es, mais aussi de soutenir l’économie locale et de renforcer les liens intergénérationnels et sociaux. En en- courageant la collaboration entre les différents acteurs du territoire (associations, institutions, collectivités), les EMS contribuent également à construire un réseau de soutien solide autour de l’accompagnement de la dernière étape de la vie.
• Cybersécurité & protection des données personnelles La cybersécurité et la protection des données personnelles sont des priorités pour les EMS, qui manipulent quotidiennement des informa- tions sensibles sur la santé et la vie privée des résident·es. Cette exposition accrue aux risques numériques impose une vigilance constante pour éviter toute faille pouvant compromettre la confidentialité des données et la confiance des familles ainsi qu’exposer l’EMS a des sanctions (nLPD). Bien que les statistiques spécifiques aux cyberattaques ciblant les EMS en Suisse soient limitées, le secteur de la santé est généralement considéré comme une cible privilégiée pour les cybercriminels en raison de la valeur des données qu’ils traitent. Cette réalité souligne la nécessité pour les EMS d’adopter une approche proac- tive, incluant des mesures de protection ren- forcées et la sensibilisation du personnel aux bonnes pratiques .
© Résidences Notre-Dame
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2.3. Enjeux de Gouvernance & réglementaires
• Respect des lois & réglementations Les EMS doivent se conformer à des exigences légales rigoureuses, définies au niveau cantonal et fédéral, pour garantir la qualité des soins et la sécurité des résident·es. Cela inclut les régle- mentations sur les protocoles médicaux, le respect des normes d’hygiène, la sécurité du personnel, ainsi que la gestion des déchets médicaux selon les directives de l’Office fédéral de la santé publique (OFSP). Par ailleurs, les normes environnementales (ex. Ordonnance sur la protection de l’air, directives énergétiques cantonales) imposent une meilleure efficacité énergétique et une gestion durable des ressources, notamment en matière de consom- mation d’eau et d’énergie. Enfin, tout comme l’ensemble des organisations et entreprises, la protection des données person- nelles est un enjeu clé, encadré par la nouvelle Loi fédérale sur la protection des données (nLPD) 2 , garantissant la confidentialité des informations des résident·es et du personnel. • Bien-être, santé, sécurité et développement des compétences du personnel La gouvernance des EMS repose sur des exi- gences de transparence et de reddition des comptes , notamment envers les autorités canto- nales, les financeurs publics (AVS, AI, subventions cantonales et communales) et les familles des résident·es. Un reporting rigoureux des indica- teurs de qualité, de conformité, de gestion finan - cière, environnementale et sociale est essentiel pour assurer une gestion efficace et maintenir la confiance des parties prenantes. La certification des établissements (ex. ISO, Label Qualité,...) est un gage de transparence et d’engagement en matière d’amélioration continue.
• Dialogue parties prenantes & partenariats Les EMS interagissent avec un large réseau de parties prenantes : les résident·es et leurs familles, le personnel soignant et aidant, les médecins et pharmacien·nes, les fournisseurs et prestataires de services, les partenaires locaux, les autorités sanitaires et organismes de surveillance. Un dialogue structuré permet d’adapter l’offre de soins aux besoins spécifiques des résident·es, d’intégrer des initiatives locales (ex. partenariats avec des associations, bénévoles, institutions de formation) et d’améliorer l’image et l’intégration de l’EMS au sein de sa communauté locale.
© RPSA
2 www.ge.ch/actualite/nouvelle-loi-protection-donnees-nlpd-est-entree-vigueur-4-09-2023
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3. Obstacles à la mise en Ĺ“uvre des initiatives durables
Graphe 4 : Quels sont les obstacles principaux que vous rencontrez dans la mise en Ĺ“uvre de vos initiatives durables? (Réponses en %)
Selon un sondage mené auprès des EMS par- ticipants, plus de 55 % considèrent que l’en- gagement en faveur du développement durable représente un véritable défi pour leur secteur. Identifier et comprendre les facteurs limitant la mise en Ĺ“uvre d’initiatives durables permet non seulement de surmonter ces obstacles, mais aussi de développer des solutions adaptées à l’ensemble du secteur.
100
90
80
78
78
70
67
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40
3.1. Ressources financières
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Plus de 77% des participant·es au programme es - timent que les ressources financières constituent l’un des principaux obstacles à la mise en Ĺ“uvre. En effet, le coût des investissements représente un frein majeur, notamment pour la rénovation énergétique des bâtiments, l’adoption d’énergies renouvelables ou la modernisation des infrastruc- tures, qui nécessitent des financements consé - quents. De plus, la majorité des EMS ne sont pas propriétaires de leurs locaux, ce qui implique de convaincre les propriétaires d’investir dans des solutions durables – un processus souvent long et complexe.
3.2. Implication et soutien de la direction
La direction joue un rôle clé dans le succès de la démarche de durabilité . Elle permet de définir une vision claire, de mobiliser les équipes et de garantir l’allocation des ressources nécessaires. Un leadership engagé facilite l’intégration des objectifs de durabilité dans la culture de l’établis - sement et assure la mise en place de stratégies cohérentes. Pour maximiser l’impact environ- nemental et social, il est indispensable que la Direction soit formée et comprenne pleinement les enjeux, garantissant ainsi la pérennité des initia - tives et leur efficacité à long terme.
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3.3. Organisation & résistance au changement
Enfin, le confort des résident·es reste une prio- rité absolue, ce qui peut entrer en contradiction avec certaines initiatives environnementales. Par exemple, le maintien d’une température intérieure élevée, indispensable au bien-être des personnes âgées, peut limiter les efforts de réduction de la consommation énergétique. Trouver un équilibre entre exigences médicales, bien-être des rési- dants.tes et durabilité représente ainsi un défi majeur pour les EMS.
La mise en place de pratiques durables dans les EMS se heurte parfois à des obstacles organisa- tionnels et à des résistances au changement. L’un des principaux défis réside dans la formation du personnel , qui doit acquérir de nouvelles compétences et intégrer des approches plus res- pectueuses de l’environnement tout en assurant la continuité des soins. Modifier les habitudes de travail nécessite également une sensibili- sation accrue, car le manque d’information et la réticence au changement peuvent freiner et/ou empêcher l’adoption de nouvelles pratiques. Par ailleurs, l’âge avancé des résident·es et certaines limitations cognitives rendent difficile l’adhésion à ces changements. Des gestes simples, comme l’extinction des lumières ou le tri des déchets, peuvent ne pas être instinctifs pour eux, nécessitant un accompagnement adapté.
3.4. Temps disponible
3.5. Coordination sectorielle
Lors des ateliers, il a également été souligné que la charge de travail dans les EMS, combinée à des ressources humaines limitées , réduit le temps disponible pour intégrer des pratiques durables. Les équipes, déjà fortement impliquées dans les soins et l’accompagnement des ré- sident·es, peuvent percevoir ces initiatives comme une charge supplémentaire difficile à absorber.
Les différences en termes de taille, de typologie de résident·es ou de localisation peuvent influen - cer et limiter parfois les échanges et le partage de bonnes pratiques entre établissements médi- co-sociaux. Toutefois, les ateliers ont révélé une réelle volonté de renforcer la collaboration et les retours d’expérience sur les questions de durabili- té. Cela ouvre la voie à la mise en place de cadres d’échange, formels ou informels, pour faciliter cette dynamique.
3.6. Outils de mesure et de suivi
De nombreux établissements ont exprimé des difficultés à identifier les outils adaptés pour collecter et analyser des données précises, rendant l’évaluation de l’impact des actions entreprises plus complexe. Ce manque de repères souligne un besoin d’accompagnement pour sélectionner les bons indicateurs et intégrer un suivi efficace dans les pratiques quotidiennes. Par ailleurs, parvenir à un consensus sur les données à suivre représente une opportunité pour structurer les démarches de durabilité et en faci- liter le pilotage à long terme.
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4. Bonnes pratiques et initiatives inspirantes
4.1 Bien-être, santé, sécurité et développement du personnel
Des conditions de travail agréables et des avantages sociaux
Créer un cadre de travail ergonomique, lumineux et bien agencé est essentiel pour le confort des équipes. Des espaces de détente et de convivialité, comme des salles de repos ou une cafétéria, permettent aussi de favoriser les échanges et la récupération. Une organisation flexible, incluant des horaires aménagés (non coupés), le télétravail lorsque cela est possible ou des congés non rémunérés contribue à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Une politique salariale attractive et des avantages tels que des abonnements sportifs, des solutions de garde d’enfants, une contribution à un abonnement TPG ou à l’achat d’un vélo électrique renforcent la satisfaction et la fidélisation des collaborateur·trices. De plus, la mise en place de plans d’épargne retraite avantageux et de dispositifs de retraite anticipée facilite la transition de fin de carrière.
Assurer la sécurité des équipes
L’ergonomie des postes de travail doit être optimisée afin de limiter les troubles musculo-squelettiques, notamment pour les soignants et le personnel en charge des tâches physiques. La réduction du bruit dans les espaces comme les cuisines, la buanderie ou la plonge contribue également au bien-être des collaborateur · trices. La formation continue sur la santé et la sécurité au travail (SSH) est essentielle pour sensibiliser et outiller les équipes face aux risques. Enfin, impliquez les collaborateur·trices en les in - terrogeant régulièrement sur leurs besoins et préoccupations en matière de sécurité, afin d’adapter les mesures en conséquence.
Plan de carrière personnalisé et développement des compétences
Des perspectives d’évolution claires sont essentielles pour fidéliser les talents et donner une vision à long terme au sein de l’établissement. La mise en place de plans de carrière et d’accompagnements personnalisés favorise la montée en compétences et l’épanouissement professionnel. Tous les EMS participants au programme proposent des formations continues, et 80 % disposent d’un budget dédié, témoignant de l’importance accordée au développement des compétences. Un accès facilité à la forma- tion continue permet aux collaborateur·trices de renforcer leur expertise, de s’adapter aux évolutions du secteur – telles que les médecines et techniques de soin alternatives, la personnalisation et la digitalisa- tion, la transition écologique – et de contribuer à un environnement de travail dynamique et motivant.
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Reconnaissance et valorisation des efforts
Un système de reconnaissance bien structuré, incluant des primes, des bonus ou d’autres formes de gratification, permet de valoriser l’investissement des collaborateur·trices et de renforcer leur motivation. La mise en place d’objectifs collectifs peut aussi créer une cohésion et une dynamique de groupe (lire le partage d’expérience de l’EMS Notre Dame ).
Management bienveillant et culture d’entreprise forte
Encourager les managers à adopter une posture bienveillante et à l’écoute est un élément clé du bien- être des équipes. Une culture d’entreprise positive, fondée sur des valeurs authentiques telles que la transparence, l’inclusivité et le respect, contribue à renforcer le sentiment d’appartenance et à attirer de nouveaux talents. Cette culture sera partagée avec le/la collaborateur·trice dès son entrée au sein de l’EMS lors de sa journée d’accueil et tout au long de son intégration.
Gouvernance et mesure du bien-être au travail
Très peu d’EMS participants ont mis en place une évaluation de la satisfaction des collaborateur·trices, pourtant, celle-ci constitue un levier essentiel pour inciter l’amélioration continue et ainsi une meilleure qualité de vie au travail. L’évaluation régulière du bien-être des équipes, notamment à travers des ques- tionnaires de satisfaction annuels, permet d’identifier les axes d’amélioration et d’adapter les actions en conséquence. Par ailleurs, l’obtention d’une certification ou d’un label (ex : «Happy at work», «Friendly work space», «Great place to work») peut, sans être une obligation, refléter l’engagement de l’établisse - ment en faveur d’un environnement de travail épanouissant et motivant.
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Quand l’intelligence collective permet la réussite collective Pourquoi avez-vous choisi d’intégrer une évaluation collective des performances dans votre établissement ?
En proposant des solutions concrètes, elles se sentent plus impliquées dans le fonction- nement de l’EMS et davantage reconnues. Ce processus leur permet aussi de prendre du recul sur leur travail et de questionner leurs pratiques. En parallèle, l’introduction d’un feedback indi- viduel régulier favorise un accompagnement plus souple et réactif des collaborateurs. Cette démarche marque une avancée majeure dans la reconnaissance et la valorisation du travail de chacun au sein de nos EMS, tout en insufflant une dynamique positive et engagée au sein des équipes. Quels conseils donneriez-vous à un EMS souhaitant mettre en place un système similaire ? Le soutien de la direction est clé, ainsi que l’im- plication active des cadres et du personnel. Il est essentiel de prendre le temps nécessaire à ce changement de culture majeur, de clarifier les attentes des équipes et de les accompa- gner avec des séances de travail et formations adaptées. L’intervention d’un partenaire ex- terne comme nous l’avons fait, facilite la mise en Ĺ“uvre et rassure tout au long du processus. Enfin, la gestion de la performance ne doit pas être perçue comme une contrainte, mais comme une opportunité de mieux travailler ensemble au service des résident·es.
Olga Fernandez Responsable Ressources Humaines, Association des Résidences Notre Dame Lors de l’auto-évaluation, les équipes identi- fient leurs besoins en formation, en matériel ou en soutien de la Direction pour atteindre leurs objectifs. Nous avons constaté que l’évaluation de la performance repose uniquement sur l’individu, alors même que le travail en EMS repose avant tout sur la collaboration et l’entraide entre les équipes. Pour nous, une équipe forte, qui partage ses connaissances et fonctionne en synergie, améliore non seu- lement la qualité des soins aux résident·es, mais aussi le bien-être au travail. C’est dans cette optique que nous avons décidé d’in- nover en introduisant un processus qui allie évaluation collective et feedbacks individuels en continue, en impliquant directement les collaborateur·trices. Quels ont été les principaux impacts de cette démarche sur les équipes et l’orga- nisation ? En instaurant une culture du dialogue et du feedback, cette démarche a renforcé l’iden- tité de l’EMS et l’engagement collectif. La communication et la cohésion des équipes se sont améliorées, facilitant ainsi la gestion des missions quotidiennes.
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4.2 Bien-être, sécurité et dignité des résident·es
La mise en Ĺ“uvre du bien-être, de la sécurité et de la dignité des résident·es dans les EMS repose sur plusieurs bonnes pratiques essen- tielles visant à garantir une prise en charge respectueuse et adaptée aux besoins de chacun. Tout d’abord, la formation du personnel est un élément clé. Les formations en pré- vention des chutes et sur la lutte contre la maltraitance , ainsi que la sensibilisation à la communication respectueuse et inclusive , permettent de renforcer les compétences des équipes tout en assurant une attention particu- lière à la dignité et au confort des résident·es. Le bien-être des résident·es est renforcé par l’organisation d’ateliers de loisirs, visant à intégrer tous les résident·es, y compris ceux ayant des troubles cognitifs, dans des activités sociales et récréatives. Des espaces de détente sont également aménagés pour leur permettre de se ressourcer et de favoriser leur épanouissement. Pour améliorer leur sécurité, des ateliers pratiques peuvent être organisés pour les sensibiliser à la sécurité personnelle, tout en mettant en place des systèmes de sécurité tels que les appels malades et les protocoles d’urgence. La réalisation d’au- dits réguliers permet aussi d’évaluer les risques potentiels dans l’environnement des résident·es et de mettre en Ĺ“uvre des mesures correctives. La dignité des résident·es est préservée notamment à travers l’élaboration de plans de soins individuels (Projet Individualisé d’Ac - compagnement (PIA), Plan Individuel d’Aide à la Dépendance (PIAD)) qui prennent en compte leurs souhaits, leurs préférences et leurs valeurs personnelles. Cette approche personnalisée garantit que chaque résident·e est respecté·e dans son individualité. Enfin, la collabora - tion avec des experts externes, comme des
spécialistes du bien-être ou de la dignité, enrichit les pratiques de soins et assure une prise en charge de qualité. Des formations sur les droits des résident·es et la dignité humaine peuvent aus- si être proposées au personnel accompagnant. L’instauration de systèmes de retour d’expé- rience , comme un comité des résident·es ou la collecte régulière de leurs avis, permet d’adapter continuellement les pratiques à leurs attentes et besoins, en favorisant leur participation active à leur parcours de soin. Ces pratiques contribuent à instaurer une culture de respect, de sécurité et de bien-être, essentielle à leur qualité de vie.
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