S ECTEUR PRIVÉ DE LA SANTÉ
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celle que l’AMO favorise une «fuite» massive vers le privé, creusant les inégalités. La seconde, celle d’une dérégulation commerciale du soin. Le cœur du dispositif doit donc rester la régulation publique forte et l’outil contractuel. Enfin, pour que les collaborations tiennent, il faut repenser les res- sources humaines et la répartition territoriale : contrats d’engagement temporaires, incitations finan- cières pour postes ruraux, forma- tion régionale et télé-santé. Ces leviers, déjà évoqués dans la straté- gie nationale, doivent être intégrés aux conventions et aux contrats PPP afin que les gains d’efficience du privé servent l’accès universel et non la simple captation de patients solvables. La généralisation de l’AMO est donc moins une mise en concurrence des deux piliers qu’une invitation à for- maliser leur coopération : conven- tions contractualisées, schémas régionaux d’offre, mutualisation des plateaux techniques et gou- vernance partagée. L’expérience marocaine montre que les collabo- rations existent et produisent des résultats lorsqu’elles sont inscrites dans des cadres clairs, audités et pilotés par l’État. Le défi désormais est de systématiser ces bonnes pra- tiques et d’outiller la gouvernance pour transformer l’AMO en un réel moteur d’équité et de qualité.
tion conjointe en période de crise. Ces dispositifs montrent qu’un pilotage central peut orchestrer les forces des deux secteurs au béné- fice des plus vulnérables.
La généralisation de l’AMO est une avancée sociale majeure, mais elle impose une révolu- tion minutieuse de la gouvernance.
entre payeurs et prestataires, faci- litant la prise en charge des assu- rés AMO par des structures privées conventionnées. Ces mécanismes, écrits et négociés, évitent que la généralisation ne se traduise par un simple transfert de facturation vers le privé, sans garde-fous. Autre illustration concrète, des conventions régionales structu- rantes. Le CHU Ibn-Sina et des acteurs régionaux ont signé une convention-cadre pour la mutuali- sation des ressources humaines et matérielles dans la région Rabat- Salé-Kénitra, visant à optimiser plateaux techniques et parcours de soins entre établissements publics et cliniques privées partenaires. Ce type d’accords montre qu’il est possible d’articuler capacités publiques de recours et efficience opérationnelle privée, sans renon- cer au rôle régalien de l’État. L’État pousse aussi à des actions d’urgence concertées. L’opération nationale «Riaya 2025-2026» , lan- cée pour protéger les populations exposées aux vagues de froid, mobilise des centres de santé, des ressources humaines et logistiques sur le terrain. C’est un dispositif où l’administration coordonne les moyens publics et les appuis ponc- tuels d’acteurs locaux (ONG, cli- niques privées mobilisables). Ceci démontre une capacité d’activa-
Le dossier PPP sorti enfin des tiroirs
Dans le champ institutionnel, la montée en puissance du PPP et le recentrage du Plan santé 2025 sur la création de synergies publiques- privées ouvrent un cadre stra- tégique. On note la révision des nomenclatures d’actes, le renforce- ment du rôle régulateur de l’Agence nationale de l’assurance maladie (ANAM) et l’expérimentation de schémas régionaux d’offre de soins contractualisés. L’annonce récente d’une relance du dossier PPP tra- duit la volonté de massifier les investissements sans transiger sur la gouvernance. Mais la concrétisa- tion exigera des contrats clairs, des indicateurs de performance et des mécanismes anti-dérives. Ces exemples concrets tempèrent deux peurs légitimes. La première,
Le Maroc a connu une bascule d’un «régime assistantiel» vers un «régime assurantiel», permettant désormais aux bénéficiaires d’accéder au même panier de services que dans le secteur privé.
FINANCES NEWS HEBDO / HORS-SÉRIE N°50 90
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