22/FINANZAS
el horizonte
Martes 3 de febrero de 2026
Pepsi utiliza al OSOPOLAR de Coca-Cola en una prueba a ciegas y con ello reaviva la histórica guerra rumbo al Super Bowl 2026
UNA RIVALIDAD QUE NUNCA SE ENFRÍA Se enciende guerra publicitaria entre refresqueras
del marketing global. La rivalidad entre es- tas compañías no es nue- va: en 1975, Pepsi lanzó el famoso Pepsi Challen- ge, un experimento de sa- bor a ciegas en el que casi la mitad de los consumi- dores prefirió Pepsi sobre Coca Cola. Desde entonces, ambas marcas han invertido mi- les de millones de dólares en publicidad; hoy gastan más de $4,000 millones de dólares al año para mante- ner su presencia global. Las estrategias publici- tarias han evolucionado hacia formatos más crea- tivos y directos, pero de- ben cumplir regulacio-
nes: en Estados Unidos, la Federal Trade Commis- sion (FTC) supervisa que los anuncios sean veraces y no engañosos, mientras que en México la Procura- duría Federal del Consu- midor (Profeco) protege al consumidor de publicidad que induzca a error o difa- me a otras marcas. Esto permite que las campañas comparativas siempre se basen en infor- mación verificable. El uso del oso polar por parte de Pepsi demuestra que la batalla sigue cen- trada en el posiciona- miento de marca y la in- fluencia en la preferencia del consumidor.
BIANCA CORTÉS El Horizonte
La histórica rivalidad entre Coca Cola y Pepsi, los gi- gantes globales de bebidas, ha vuelto a colocarse en el centro de las miradas con una nueva pieza publicita- ria de Pepsi que utiliza al icónico oso polar, símbolo tradicional de Coca Cola, en un anuncio donde este per- sonaje “elige” Pepsi en una prueba de sabor a ciegas. De esta manera, la cam- paña ha reavivado la gue- rra publicitaria entre estas marcas emblemáticas, con la vista puesta en el Super Bowl 2026, uno de los es- cenarios más codiciados
SE SUBEN AL RING Rivalidad a flote El Reto Pepsi (1975): Pepsi lanzó pruebas de sabor a ciegas donde los consumidores elegían mayoritariamente su bebida por ser más dulce, lo que obligó a Coca-Cola a reaccionar (lanzando "New Coke" en 1985) Diversificación: PepsiCo se expandió agresivamente hacia los alimentos (snacks como Frito-Lay), lo que le permite generar mayores ingresos totales que Coca-Cola Company Domino de marca: A pesar de los ingresos de Pepsi, Coca-Cola sigue siendo la marca de refrescos más valiosa y vendida a nivel global y específicamente en mercados como México
Lo más reciente Enfoque en Salud: Ambas compañías han movido su campo de batalla hacia las opciones Zero Azúcar y bebidas funcionales debido a cambios en los hábitos de consumo Pepsi Challenge 2025: En renovaciones recientes, Pepsi afirma que el 66% de los participantes prefirieron su versión sin azúcar sobre la de su competidor ticipantes prefirieron sobre la de su firieron
El regreso del Oso Polar: Pepsi ha arreciado la guerra en 2026 con un anuncio para el Super Bowl LX donde el icónico oso polar (símbolo de Coca-Cola) elige una Pepsi Zero Sugar tras una prueba a ciegas olar: 2026 con un r Bowl LX dond ímbolo de Pepsi Zero a a ciegas a de
— VAMOS a abrir mercado en una nueva zona del país; contrataremos un NUEVO VENDEDOR enfocado a ello. E so lo dijo Servando, quien ven- de suministros a la industria au- tomotriz, pero también lo habían dicho, hace no mucho, Jorge, de La mala estadística detrás de abrir mercado
mente tres meses en contratarlo y ten- drás un 37.7% de probabilidad (un tercio) de que sea exitoso. Si contratas solo uno, lo más probable es que fracase, y no será porque no hay mercado ni porque el nue- vo canal de venta no sea estratégicamen- te correcto o la nueva línea de productos no tenga demanda; fracasará porque no consideraste los factores y las probabili- dades anteriores. Por eso, la recomendación es clara y ba- sada en datos: si quieres reducir el riesgo comercial de un nuevo proyecto, contra- ta tres vendedores para contrarrestar que cada uno de ellos tiene apenas un tercio de probabilidades de ser exitoso. ¿Y si los tres resultan exitosos? Bendi- to problema. Te los quedas e inviertes un poco más mientras alcanzan su punto de equilibrio. ¿Y si no lo son todos? Te que- das con el mejor o con los dos mejores. CRECE O MUERE. VENTAS CON ESTRATEGIA POR ALBERTO CÁRDENAS COLUMNA
Muchos directivos eligen contratar a una sola persona para “cuidar el flujo”. Es una falsa economía. Al hacerlo, no estás ahorrando; estás comprando un boleto de lotería muy caro. Si ese único vende- dor renuncia, no cumple con su curva de aprendizaje, no se adapta culturalmen- te o no da el ancho —algo que ocurre en la mayoría de los casos—, habrás perdido por lo menos seis meses de estrategia, habrás perdido la oportunidad de merca- do y el 100% de tu inversión. Abrir mercado no es un acto de fe; es un ejercicio de diseño estratégico. Las empresas que crecen no son las que tienen más coraje, sino las que entien- den mejor la probabilidad. Y en ventas, apostar a un solo nombre rara vez es una estrategia; casi siempre es una ilu- sión bien intencionada, o simplemente, un miedo a perder manifestado.
dimos ponerle números. Trabajé con los consultores de la firma para investigar qué estaba ocurriendo realmente cuando las empresas apostaban todo a una sola contratación. Procesamos información de todas las empresas de la consultoría que recientemente enfrentaron este mismo reto. Los datos fueron más duros de lo que muchos imaginan: • 97 días: Es el tiempo promedio de contratación (tres meses y una semana de parálisis). • 58.5%: Es la tasa de permanencia; casi la mitad se va antes de producir. • 64.5%: Es la probabilidad real de que los vendedores que se quedaron sean exi- tosos; es decir, el 37.7% de los contrata- dos inicialmente. Resumiendo, la próxima vez que quie- ras abrir, con un solo vendedor, un nuevo mercado, canal o comercializar un nue- vo producto, te vas a tardar aproximada-
la industria de aire; Bernabé, proveedor para grandes cadenas nacionales; y antes de ellos, muchos más. Solo un tercio de ellos tuvo éxito. Pero ¿por qué tuvieron un porcentaje de éxito tan bajo en esta intención de creci- miento? Llevo dos décadas diciéndole a nues- tros clientes que, cuando quieran abrir un mercado, un canal de venta o desarrollar una nueva línea de productos con un nue- vo equipo de ventas, el peor error (exa- geré, uno de los peores; si quieren saber cuáles serían peores, me preguntan) sería contratar un solo vendedor para este nue- vo esfuerzo estratégico. Durante años fue una convicción basa- da en experiencia. En esta ocasión deci-
ALBERTO CÁRDENAS ALDRETE: Hace 19 años funda la firma de consultoría Salexperts, que ha ayudado a más de 200 empresas de 8 países en Latinoamérica a crecer. Ha desarrollado modelos estratégicos comerciales que comparte a través de artículos, conferencias y su libro CRECE O MUERE, que hoy conforman la metodología pro- pia de la firma. Participa en varios consejos de administración y en fundaciones sin fines de lucro como Ser Filán- tropo, Comunidar y Comunalia.
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