Métricas en innovación

Grupo de Trabajo sobre Métricas en Innovación

Métricas en innova ción

Guía de recomendaciones para el reporte de los esfuerzos económicos en innovación

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Ín DI CE

Presentación

01. consensos sobre la medida de la innovación en las organi- zaciones 6 Consenso 1: Las métricas de innovación deben reflejar la realidad de la innovación de las entidades y, por tanto, de las regiones 7 Consenso 2: Los manuales de Oslo y Frascati y su aplicación en la Encuesta del INE ofrecen un marco suficiente para medir la innovación 8 Consenso 3: El esfuerzo en innovación medido por las organizaciones debe incluir todas las actividades de innovación, tanto las que son objeto de incentivos por parte de la Administración, como las que desarrolla la organización sin apoyo público 11 Consenso 4: La innovación debe enfocarse desde una visión amplia frente a la visión más restrictiva ligada a una alta intensidad tecnológica 12

Consenso 5: Es importante reflejar el esfuerzo innovador de todas las organizaciones (empresas, administraciones, fundaciones, centros de enseñanza, entidades de investigación, etc.)

Consenso 6: Se puede mejorar la cifra de esfuerzo en innovación reportada en las estadísticas oficiales, para ello deben analizarse los procesos internos de recogida de información (quién reporta, con qué criterios, flujo y gobernanza de datos, etc.) 14

ISBN: 978-84-92933-54-9

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02. guía de recomendaciones para el reporte de las activida- des de innovación 15 03. miembros del grupo de tra- bajo 20

casos ficticios

Caso 1: Agencia regional de innovación. Agencia regional de promoción empresarial 25 Caso 2: Gran empresa. Transportes ICB S.A. 34

Caso 3: Pyme. Cute Children S.A.

Caso 4: Entidad del tercer sector. Un mundo sin hambre

Caso 5: Administración pública. Ayuntamiento de Alibticar

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PRE SEN TA CI ÓN

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identificar y medir de forma razonablemente exhaustiva sus esfuerzos en innovación.

A medida que la innovación ha ocupado una posición cada vez más relevante en el desarro- llo económico y social, ha crecido la necesidad de disponer de métricas para orientar las políti- cas públicas en este ámbito. En este sentido, la OCDE ha desarrollado una serie de guías para medir las actividades de ciencia, tecnología e innovación, las cuales, han sido la base para la recogida de datos y el desarrollo de estadísti- cas armonizadas a nivel internacional. Sin embargo, pese a los esfuerzos para actua- lizar y mejorar estas métricas, muchas empre- sas tienen todavía dificultades para identificar y medir las actividades de innovación que reali- zan, lo que conduce a un desfase entre los da- tos recogidos en las estadísticas oficiales y la actividad innovadora real del tejido empresarial. Conscientes de esta situación, se creó en el seno de Cotec el Grupo de Trabajo sobre Mé- tricas en innovación con el objetivo de ofrecer un conjunto de recomendaciones para guiar a las organizaciones españolas en el proceso de

El Grupo de Trabajo ha estado liderado por EPD España , y lo han integrado treinta y seis organizaciones Miembros de la Fundación Cotec. La metodología de trabajo que se ha seguido se ha basado en la obtención de consensos entre los participantes, y a partir de ellos se ha elaborado una guía para facilitar la medida de las actividades de innovación en las organizaciones (empresas, organismos públi- cos, fundaciones, etc.). La primera parte de este documento se ha estructurado en base a esos consensos. La se- gunda parte corresponde a la guía que incluye un conjunto de recomendaciones para me- jorar el reporte de los esfuerzos económicos en innovación y, a modo de ejemplo, se han incluido casos de cinco entidades ficticias que afrontan la identificación de sus actividades de innovación.

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Consensos sobre la medida de la innovación en las organizacio nes

01.

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CONSENSO 1. Las métricas de innovación deben reflejar la realidad de la innovación de las entidades y, por tanto, de las regiones. Dentro del Grupo de Trabajo hay un acuerdo, casi unánime, en que los datos reportados no se corresponden con la realidad de la innova- ción en las entidades que los facilitan. Algunas de las causas que pueden explicar esta discrepancia son la dificultad para reco - pilar los datos , la falta de conciencia en las organizaciones de la relevancia de la innova - ción , o que no se identifican adecuadamente las actividades innovadoras dentro de las entidades. Aunque este Grupo de Trabajo es muy hetero- géneo, existe consenso en centrar las activida- des del grupo en la medida económica de la innovación, siendo conscientes de que existen otras formas de medida como, por ejemplo, el número de patentes, el número de investiga- dores, la percepción, la visibilidad o el retorno de la inversión, que podrían ser explorados en ocasiones posteriores.

En el seno del Grupo de Trabajo se han identifi - cado, también, otras carencias en las métricas de la innovación que, sin dejar de ser perti- nentes, no se han analizado al quedar fuera del alcance del objetivo del grupo. A modo de ejemplo se enumeran algunas de ellas: • Cambios en las definiciones de las sucesi - vas ediciones de los manuales. • Dificultades para medir la transferencia del conocimiento entre distintas entidades. • Dificultades para medir la actitud innovado - ra de las personas. • Posibilidad de identificar y medir conceptos como la innovación social. • Ausencia de criterios para evaluar cómo la innovación impacta en la sociedad y qué retorno produce. • Ausencia de métricas del esfuerzo innova- dor de las Administraciones Públicas. • Creencia de que las encuestas oficiales de innovación son confusas y de cumplimen- tación laboriosa.

Aunque existen otras medidas de la in- novación, este Grupo de Trabajo se ba- sará en mejorar la calidad de los datos reportados sobre el esfuerzo económico

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CONSENSO 2. Los manuales de Oslo y Frascati y su aplicación en la Encuesta del INE ofrecen un marco suficiente para medir la innovación. El Manual de Frascati (última versión en 2015) es un estándar para el cálculo de la I+D que ha ido implantándose en todo el mundo, gracias al esfuerzo de la OCDE, la UNESCO, la Unión Europea y varias organizaciones regionales. De hecho, su ámbito de aplicación se ha amplia- do a otros sectores como la educación o el comercio. Las directrices recogidas han sido acordadas por consenso y adoptadas por los distintos países de forma libre, lo que ha permi- tido crear un ecosistema de datos de investi- gación y desarrollo (I+D) comparables entre países, gracias a la difusión del manual. El Manual de Frasca- ti es un referente mundial para la reco- pilación y presenta- ción de estadísticas comparables a nivel internacional, sobre recursos humanos y económicos destinados a la I+D

El Manual de Oslo es una guía para recoger e interpretar datos de innovación , lo que permite su comparación a nivel internacional. Sus indicaciones están destinadas a servir de apoyo a las oficinas nacionales de estadística y cualquier otro organismo que diseñe, recoja y publique datos de innovación para satisfacer las necesidades de investigación y de diseño de políticas. Se ha diseñado dentro de los grupos de tra- bajo de la OCDE y aunque su aplicación no es obligatoria, se espera que los países miembros de esta organización adopten estas premisas dentro de sus posibilidades, para obtener datos comparables internacionalmente y disponer de información pública de calidad sobre innova- ción. El Manual de Oslo se ha redactado por la OCDE para los países miembros, pero tam- bién para que pue- Se ha redactado teniendo en cuenta otros estándares, por ejemplo, está totalmente ali- neado con las clasificaciones estadísticas de la ONU (System of National Accounts 2008 y the International Standard Industrial Classifica - tions of All Economic Activities -ISIC). Además, la redacción de la última edición del Manual de Oslo se ha realizado en colaboración con el comité ISO responsable del desarrollo de los estándares para la gestión de la innovación. da ser utilizado por cualquier otro país, de forma que se ob- tengan datos en in- novación comparables internacionalmente

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Otras fuentes de datos para la innovación, que se basan en las directrices del Manual de Oslo son: • Eurostat Community Innovation Survey (CIS) indicator database • La red de Indicadores de Ciencia y Tecno- logía Ibero Americana e Inter Americana (RYCIT) • La OECD Innovation Statistics Database • La UNESCO Institute for Statistics (UIS) Innovation Data En España, el Instituto Nacional de Estadística utiliza los manuales de Oslo y Frascati como base para el diseño y recopilación de la infor- mación estadística de innovación, a través de las encuestas establecidas al respecto, dónde, además, aparecen ejemplos y casos, com- pletamente alineados con los manuales, que facilitan la comprensión de las preguntas.

comprensión de los aspectos que pudieran resultar significativos para el reporte.

El Manual de Oslo no desarrolla una metodolo- gía para evaluar el impacto de la innovación en las organizaciones, la economía y en la socie- dad en general. Las sucesivas ediciones del Manual de Oslo introducen cambios conceptuales y meto- dológicos que dificultan el seguimiento de la evolución del comportamiento innovador de las organizaciones. Y si bien es cierto que la visión del Manual de Oslo pretende ser universal y en su última versión se ha trabajado para englobar también a las instituciones o entidades públicas (inclu- yendo el sector público), no existe una metodo- logía unificada para recoger datos en este tipo de instituciones. De hecho, recomienda utilizar fuentes complementarias de datos para com- pletar el análisis en el ámbito público. Para corregir esto, Eurostat desarrolló un proyecto para medir la innovación pública en la Unión Europea que complementa al Manual de Oslo en lo que se refiere a la metodología de obtención de datos de innovación pública, utilizando una aproximación de retorno de la inversión. Sus resultados se plasmaron en el Manual Starpin. El enfoque elegido fue el de interpretar la innovación pública como un au-

Algunas debilidades identifi- cadas en el uso de los Manua- les de Oslo y Frascati.

Los manuales no son documentos de fácil lectura y carecen casi por completo de divulga- ción a nivel de las entidades, donde solamente los expertos los conocen con detalle. Por ello, este tipo de documentos precisan de una labor de interpretación y seguimiento que facilite la

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mento de creación de valor, incluyendo aspec- tos económicos (reducción de costes, eficien - cia y mayor calidad y cantidad en la producción del sector público, etc.), sociales (inclusión, calidad y justicia), políticos (objetivos electora- les), y relacionales (empatía, confianza, etc.). Además, este manual plantea la distinción entre patrones de innovación de acuerdo con los efectos en el aumento de creación de valor, y determinar si ello se produce sobre comu- nidades o individuos. Los resultados de este proyecto se publicaron en 2019 pero solo se ha aplicado en el contexto del propio proyecto como experiencia piloto en servicios públicos específicos de algunos países. A pesar de las carencias identificadas en los manuales de Oslo y Frascati, el Grupo de Tra- bajo ha considerado que, aunque podrían ser mejorables, son las referencias más sólidas, entre las disponibles en la actualidad, de cara a identificar la actividad y esfuerzos económicos en innovación.

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Más aún, cuando una empresa solo considera en su medida de la inversión en innovación a aquella vinculada a ayudas públicas, sin contar con aquellas asociadas al sector de actividad, al tamaño de la empresa o a su estrategia fiscal, puede contribuir aún más a infravalorar la inversión en innovación que realmente hace la empresa: • El interés en acudir a programas públicos de apoyo a la innovación puede diferir según la actividad, lo que puede explicarse en parte bien porque no quieren difundir la naturaleza de sus resultados, o porque no se dan las condiciones para acreditar el efecto incentivador de la ayuda. • Por otro lado, puede haber empresas que en su estrategia fiscal no consideren oportuno aplicarse deducciones por I+D+i aun cuando sí hayan ejecutado actividades innovadoras. • En el caso de las pymes, bien por descono- cimiento o por falta de recursos propios de gestión, no acuden a programas públicos de ayudas, aunque sí estén desarrollando actividades innovadoras. Podría ser de interés para el análisis de la inversión total en innovación de una empresa, separar los tres conceptos: inversión privada, financiación pública y deducción fiscal. Así, comparando esos indicadores con los datos globales, se podría determinar el peso de cada financiación y, si es necesario, potenciar alguno de los incentivos públicos para aunar los es- fuerzos en financiación.

CONSENSO 3. El esfuerzo en innovación medido por las organizaciones debe incluir todas las actividades de innovación, tanto las que son objeto de incentivos por parte de la Administración, como las que desarrolla la organización sin apoyo público La medida de la inversión en innovación de una empresa debe incluir todas las actividades de innovación que realiza, independientemente del origen de la financiación de esas actividades, ya sea financiación propia o procedente de ayu - das de las Administraciones Públicas, como deducciones fiscales a la I+D+i, subvenciones o préstamos. Es muy habitual que, dentro del plan de pro- yectos de innovación de una empresa, existan proyectos que se ejecuten exclusivamente con recursos propios o que no puedan ser financia - dos por programas públicos. De hecho, muchos programas públicos suelen limitarse a financiar proyectos de I+D a los que pueden otorgar incentivos a fondo perdido, frente a proyectos de innovación tecnológica, a los que solo pueden otorgar fondos retor- nables. En el caso de los incentivos fiscales, la diferencia entre incentivo fiscal para activi - dades de I+D y para innovación tecnológica, así como la diferencia entre las actividades de innovación consideradas al efecto del incentivo respecto a las consideradas en el Manual de Oslo, (y en consecuencia en las estadísticas de innovación), también puede suponer que las empresas dejen de considerar o cuantificar este tipo de actividades cuando miden sus esfuerzos en innovación.

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Cualquier mejora que se realice en un producto, en los procesos de negocio de una organización, o en el desarrollo de uno nuevo, es in- novación

• Innovaciones en producción y servicios: actividades que transforman materias primas en bienes o servicios, incluyendo la ingeniería y pruebas técnicas, análisis y certificación de actividades para apoyar la producción. • Innovaciones en distribución y logística: actividades de transporte y envío de mer- cancías, almacenaje y procesamiento de encargos. • Innovaciones en marketing y ventas: actividades de promoción y emplazamiento de productos, embalaje de productos, tele- marketing, anuncios, ferias, búsqueda de mercados y actividades relacionadas con el desarrollo de nuevos mercados. También se contemplan estrategias de precios y mé- todos y actividades de venta y postventa. • Innovaciones en sistemas de comuni - cación e información: actividades de mantenimiento y provisión de hardware y software, procesamiento y bases de datos, mantenimiento y reparación, web-hosting y otras actividades relacionadas. • Innovaciones en administración y gestión: gestión integral y estratégica del negocio, incluyendo la organización del trabajo, go- bernanza corporativa, gestión de recursos humanos, contabilidad, compras, y gestión de relaciones con proveedores. • Innovaciones en el desarrollo de produc - tos y procesos.

CONSENSO 4. La innovación debe enfocarse desde una visión amplia frente a la visión más restrictiva ligada a una alta intensidad tecnológica En línea con las orientaciones del Manual de Oslo, el enfoque para abordar la innovación debe ser tomado desde una visión amplia de la misma, incluyendo actividades no relacionadas necesariamente con la innovación tecnológica. La evolución de la actividad de las organiza- ciones y los nuevos escenarios a los que nos enfrentamos, hacen necesario estimular la inversión en cuestiones que resultan críticas y que van más allá de la superación de retos tecnológicos. Se precisará aplicar soluciones innovadoras en los ámbitos social, ambiental y organizacional, lo que requiere ampliar la definición de innovación. Cualquier mejora que se realice en un producto, en el desarrollo de uno nuevo o en los procesos de negocio de una organización, es innovación, siempre que difiera significativamente de los productos o procesos previos utilizados en la compañía. En cualquier caso, si atendemos al Manual de Oslo podemos encontrar pautas y guías para identificar distintos tipos de innova - ciones, entre las cuales están:

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país, además de ser un motor fundamental para fomentar la innovación de una economía. Existen herramientas como la Compra Pública de Innovación (CPI) que, teniendo en cuenta el volumen de licitaciones públicas, pueden generar un efecto tractor para incrementar las actividades de innovación en las distintas entidades (empresas, centros de investigación, etc.), mejorando los indicadores de esfuerzo en I+D+I. La CPI es un instrumento que permite compartir el riesgo de la innovación entre el sector público y privado, lo que podría aumen- tar el porcentaje del PIB dedicado a esa activi- dad. Como se ha explicado anteriormente, Eurostat publicó el Manual Starpin, en el que se plantea una metodología para medir la innovación en el sector público, pero por el momento solo se ha aplicado de forma experimental en proyectos piloto.

CONSENSO 5. es importante

reflejar el esfuerzo innovador de todas las organizaciones (empresas, Administraciones, fundaciones, centros de enseñanza, entidades de investigación, etc.) Si bien el Manual de Oslo trata de ser una guía de uso en cualquier sector (empresas, Adminis- traciones, centros de enseñanza, entidades de investigación, tercer sector, etc.), es cierto que sus premisas son difíciles de aplicar cuando no se trata de empresas. Medir la innovación en el sector público sería de gran interés porque permitiría aflorar una buena parte de la actividad innovadora de un

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CONSENSO 6. Se puede mejorar la cifra de esfuerzo en innovación reportada en las estadísticas oficiales. Para ello deben analizarse los procesos internos de recogida de información (quién reporta, con qué criterios, flujo y gobernanza de datos, etc.) Las entidades españolas pueden reportar mejores cifras de esfuerzo en innovación. Para ello es necesario prestar atención a los proce- sos internos de recogida y tratamiento de la información, e introducir una serie de mejoras. Esto solo se conseguirá si la innovación es un aspecto central de la estrategia de la empresa, de esta manera se fomentarán los cambios culturales necesarios. Uno de estos cambios consiste en la profesionalización de la recogi- da de información relativa a los esfuerzos de innovación, de forma que esté claramente iden- tificado quién reporta, cuáles son sus criterios, cuál es el flujo de la información y cómo se organiza la gobernanza de los datos. Ese cam- bio mejorará la visibilidad de la empresa ante todas las partes interesadas, especialmente sus clientes y sus inversores.

La recogida de información puede tener como referencia el anexo de la Encuesta de Innova- ción del INE (basada en el Manual de Oslo), donde además de la innovación de producto, se enumeran una serie de funciones de nego- cio de la empresa que se pueden considerar innovación. De hecho, se manifiesta que: “Si se ha introducido alguna de estas funciones o se ha producido alguna mejora significativa en alguna de ellas, se habrá producido una innovación en el correspondiente proceso de negocio”.

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Guía de recomen- daciones para el reporte de las activida- des de innova- ción

02.

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recomendaciones de mejora

A continuación, se enumeran una serie de recomendaciones de carácter general para me- jorar el reporte de los esfuerzos económicos en innovación. Las distintas entidades (grandes empresas, pymes, entidades del tercer sector, agentes pú- blicos de innovación, Administraciones Públi- cas, etc.), en función de su situación concreta, pueden encontrar distintas medidas que les resulten de aplicación.

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1. CUESTIONAR

las creencias de “aquí no hacemos innovación” o “eso no es innovación”. Tener en cuenta que, si se ha introducido un nuevo producto o nuevas funciones o se han mejorado de forma significativa, se ha producido innovación. Esas funciones pueden ser métodos de fabricación, sistemas logísticos o métodos de entrega y distribución, métodos de procesamiento de información o comunicación, métodos de con- tabilidad u otras operaciones administrativas, gestión estratégica de la empresa, métodos de organización de los recursos humanos, formación, organización del lugar de trabajo, métodos de marketing o desarrollo de nuevos mercados, entre otros. 2. ACUDIR

3. OBSERVAR a empresas del mismo sector o de otros secto- res que sí evidencian los esfuerzos en innova- ción y los ponen en valor como estrategia para mejorar su posición competitiva. 4. SENSIBILIZAR tanto a las áreas corporativas de innovación y desarrollo de negocio como a las áreas que elaboran memorias anuales de actividades, del alcance de las actividades de innovación (de producto y de procesos de negocio) que contempla el anexo de la Encuesta de Inno- vación del INE (independientemente de que la organización esté o no obligada a rellenar la encuesta).

al Manual de Oslo o a los anexos de la Encues- ta de Innovación del INE para comprobar que hay muchas nuevas funciones o mejoras de funciones que se consideran innovación.

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5. DESIGNAR

una persona, si no dispone de un Área de Innovación o de Desarrollo de Negocio, como responsable de identificar todas las actividades de innovación de acuerdo con el Anexo de la Encuesta de Innovación del INE. 6. FORMAR a las personas o al equipo con la responsabili- dad de identificar los esfuerzos en innovación en las herramientas (manuales, encuestas, etc.) necesarias para realizar su función. 7. CREAR un equipo de trabajo, formado por personas de las áreas de innovación y desarrollo de nego- cio y de distintas unidades de negocio, para identificar líneas o procesos nuevos o mejo - rados en alguna de sus funciones. Considerar esas novedades y mejoras como innovación de proceso.

8. MEDIR

el esfuerzo económico dedicado a innovación en el ejercicio y el incremento respecto a lo evaluado en el ejercicio anterior para evidenciar la mejora en el reporte.

9. DESGLOSAR

específicamente en las memorias anuales el valor que corresponde a innovación de produc- to y el correspondiente a innovación de proce- sos de negocio.

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11. COMPARAR periódicamente cómo evolucionan los esfuer- zos en innovación que reportan las empresas competidoras y cómo los ponen en valor en su estrategia de crecimiento. 10. SISTEMATIZAR esas actividades de recogida de información y reporte en el proceso de elaboración de las memorias anuales.

14. DIFUNDIR

12. REALIZAR

casos de éxito de pymes que han adoptado estas recomendaciones.

15. ELABORAR estudios de evaluación del impacto de la apli- cación de estas recomendaciones sobre los indicadores regionales o sectoriales.

campañas de sensibilización sobre el alcance de las actividades de innovación. 13. IMPLANTAR

iniciativas de asesoramiento a pymes en la identificación de innovaciones de producto y de proceso.

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Miembros del grupo de trabajo

03.

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Coordinación:

EDP España , Yolanda Fernández Montes, directora de Ambiente, Sostenibilidad, Innovación y Cambio Climático ; y Luis Santos Moro, jefe de Innovación 1. Acció - Agencia para la competitividad de la empresa de la Generalitat de Cataluña , Joan Sansaloni, gerent del Programa d’In- novaciò - Unitat d’Innovaciò Empresarial 2. Agencia Gallega de Innovación , Patricia Ar- gerey Villar, directora general; Luisa Boque- te Pumar, directora del Área de Programas; Enrique Rohrer Sobrino, coordinador de la Unidad de Planificación y Cooperación Estratégica; y Tensi Méndez Pardo, técnica del Área de Programas 3. Almirall , Pere Berga, asesor científico 4. Arquimea Group , Juan Manuel Garrido, director de Innovación, Ecosistemas y Relaciones Institucionales; y Rafael Oriol, técnico de Estructuración de Análisis Eco- nómico 5. Asociación Madrid Network , Rogelio Pardo Calvelo, presidente; y Roberto Prieto Alon- so, director de Operaciones

6. Ayming España , Soraya Gamonal, directora de Relaciones Institucionales y Asuntos Corporativos; Aida López, directora de Con- sultoría Estratégica; y Marta Cachaldora, consultor en Estrategia de Innovación 7. Ayuntamiento de Gijón , Patricia García Zapico, directora general de Innovación y Promoción 8. BBVA , Alejandro Neut, economista principal para modelos globales y análisis de largo plazo 9. CaixaBank , Xavier Rebés, director de Inno- vación 10. ClarkeModet , Benjamín Martínez, director corporativo de Marketing, Alianzas y Comu- nicación 11. Computadoras Redes e Ingeniería S.A. (CRISA), Paloma Simón Peña, Improvement Manager, Airbus Spacecraft Equipment

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12. Comunidad de Madrid , Maria Luisa Casta- ño Marín, directora general de Investigación e Innovación Tecnológica; y Vicente Parras Criado, subdirector general de Innovación Tecnológica 13. Everis , Tania Sepúlveda, responsable del equipo de Energía & Utilities en el área de Business Consulting 14. FI Group , Enrique Blas, Partnership Mana- ger 15. Fundación Corporación Tecnológica de Andalucía , Fabián Varas Sánchez, director técnico 16. Fundación Deloitte , Felipe Requejo, Socio - Global Leader for Power & Utilities Sector 17. Fundación Iberdrola España , Beatriz Cri- sóstomo Merino, directora de Innovación 18. Fundación Vodafone , Pablo Soto, Innova- tion Manager – Turismo 19. Gilead Sciences S.L. , Tania Furtado, direc- tora ejecutiva de Government Affairs 20. GlaxoSmithKline (GSK) , Guillermo de Juan, director de Asuntos Sanitarios; y Yago Pin- dado, responsable de Innovación y Relacio- nes Corporativas 21. Gobierno de Navarra , Iosu Ibáñez Arriezu, jefe sección I+D+I Salud; y Guillermo Bea Cidrian, jefe sección I+D+I Energía 22. IDEPA, Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias , Iván Aitor Lu- cas del Amo, DG Innovación, Investigación y Transformación Digital 23. Indra Sistemas , Jesús Ángel García Sán- chez, responsable de I+D; Elisa Gayol Cuervo, responsable de Comunicación, Di- seminación y Certificaciones I+D; y Raquel Gonzalez Ibáñez, responsable de Relación con Universidades y Entidades del Conoci- miento en I+D 24. IVACE — Institut Valencià de la Compe - titivitat Empresarial , Fco. Javier Mínguez Pontones, jefe área de Empresas y Asocia- ciones; y Mª Teresa Hueso Gabriel, técnico de innovación del Área de Empresas y Asociaciones

25. Junta de Extremadura , Jesús Alonso Sán- chez, secretario general de Ciencia Tecno- logía, Innovación y Universidad de la Conse- jería de Economía, Ciencia y Agenda Digital; y Patricia Da Costa Félix Bermejo, directora operativa de FUNDECYT-PCTEX 26. Lilly , Teresa Millán Rusillo, directora de Relaciones Institucionales 27. Mercadona , Vanesa Blanch Mora, gerente de Relaciones Empresariales 28. Merck , Alejandro Expósito, Head of IT 29. Naturgy , Jesús Chapado Tebar, respon- sable de Innovación; y Domingo Asuero, Scouting & Open Innovation 30. Pfizer , Ágata Tena, técnico de Innovación 31. Red Eléctrica de España , María Piñole Mu- ñoz de Baena, Strategic Innovation Mana- gement Officer 32. Repsol , Beatriz Jiménez García, gestor se- nior de Capacidades y Nuevas Formas de Trabajar ; y Silvia Pérez Díaz, Sr Deployment Analyst - Open Innovation Hub 33. SAS Institute , Ana Moreno Cañal, Account Manager; y Bill Rafferty, responsable Desa- rrollo de Negocio Sector Público 34. Solutex , Cristian García Gonzalo, coordina- dor de Innovación 35. Tecnatom , Berenger Briquez, gerente 36. Thyssenkrupp , Patricia Folgueras Junco, Business Development Expertos consultados: • Belén González Olmos , subdirectora gene- ral de Estadísticas de Turismo y Ciencia y Tecnología del INE • Sagrario Calvo López , jefa de Área en la Subdirección General de Estadísticas de Turismo y Ciencia y Tecnología del INE

Este proyecto ha contado con el apoyo técnico del departamento de Estudios y Gestión del Conocimiento de la Fundación Cotec.

Métricas en innovación

casos.

Métricas en innovación “

Los casos ficticios que se presentan a con - tinuación pretenden ilustrar cómo diferentes tipos de entidades pueden identificar las fun - ciones nuevas o mejoradas que se consideran innovación. Además de los casos de una gran empresa y de una pyme, se incluyen también el caso de un ayuntamiento y de una organización sin ánimo de lucro, para ejemplificar cómo podrían adaptar la metodología del Manual de Oslo y las recomendaciones de esta guía, para la medida de sus actividades de innovación. También se ha incluido el caso de una agencia de desarrollo regional como ejemplo de cómo podría usarse esta guía y el anexo de la en- cuesta de innovación del INE, para sensibilizar a las pymes en la importancia estratégica de la medida de sus actividades de innovación.

Métricas en innovación “

Agencia Regional de Inno vación Agencia Regional de Promoción Empresarial

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La historia de la Agencia Regional de Promoción Empresarial

El director general de la Agencia Regional de Promoción Empresarial, ante el preocupante dato de posicionamiento de su comunidad en los rankings de innovación de comunidades autónomas, y en aplicación de las políticas de su gobierno regional, está diseñando un programa de incentivación de la innovación en empresas 1 , con especial enfoque a pymes. Para ello, encarga a dos técnicos de su área la planificación de la acción de reconocimiento, diagnóstico y asesoramiento para pequeñas y medianas empresas 2 . Los técnicos deciden comenzar con la bús- queda en los manuales de Oslo, de Frascati, la Guía de Recomenda- ciones de Cotec y el anexo de la encuesta de INE los aspectos de la innovación que las pymes no están considerando Tras la identificación de los aspectos funda - mentales para el reporte de la innovación reco- gidos en esas fuentes, deciden que la acción que propondrán al director general tendrá el formato de webinar 3 , con una parte común que sirva para todo tipo de empresas y haciendo un listado de los aspectos diferenciales entre pymes y grandes empresas. Al final del webi - nar se ofrecerá a las empresas la posibilidad de agendar visitas de asesoramiento 4 para identificar innovaciones de producto y proceso.

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Posteriormente, al año de haber finalizado la acción, realizarán un estudio para evaluar el impacto de las recomendaciones en los indi- cadores regionales de innovación 5 . Quieren que la propia presentación 6 les sirva como guía a las empresas para saber si están realizando innovación, junto con las recomen- daciones de Cotec, puesto que en ella también se describen las métricas para la innovación. Para la parte común de los webinars comien- zan haciendo un listado de las indicaciones que deben incluir en la presentación, para sensibilizar a los asistentes en las actividades de innovación de producto y de proceso que contempla el Anexo de la Encuesta de Innova- ción del INE: Definición de innovación 7 : Una innovación es un producto o proceso de negocio nuevo o mejorado (o una combinación de ambos) que difiere significativamente de los productos o procesos de negocio previos de la empresa, y que ha sido introducido en el mercado o implementado en la empresa. Innovación de producto 8 : Una innovación de producto es un bien o servicio nuevo o mejorado que difiere significa - tivamente de los bienes o servicios previos de la empresa y que ha sido introducido en el mer- cado. El término producto hace referencia a los bienes y servicios tanto físicos como digitales.

Innovación de proceso de ne- gocio 9 : Es un proceso de negocio nuevo o mejorado para una o más funciones de negocio que difie - re significativamente del proceso de negocio anterior de la empresa, y que ha sido imple- mentado o incorporado a las actividades de la empresa.

Actividades innovadoras 10 : aquellas actividades financieras, de desarrollo y de comercialización, llevadas a cabo por la empresa, que tienen por objetivo, o han genera- do, una innovación.

Métricas en innovación

Las actividades innovadoras pueden resultar en una innovación o ser pospuestas o abandonadas durante el periodo de observación debido a diferentes razones 11 .

Las actividades innovadoras pueden ser llevadas a cabo dentro de la empresa, pueden contratarse a terceras empresas

u organizaciones, o pueden llevarse a cabo como una combinación de ambos tipos de estrategias 12 .

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Todas las empresas, independientemente del sector en el que pudieran encuadrarse, están sometidas a cambios tecnológicos y a modi- ficaciones en sus modelos de negocio, deriva - dos de las grandes transformaciones globales (nueva normalidad, digitalización, descarbo- nización, etc.). Para adaptarse y sobrevivir en este entorno, incluso las empresas más pe- queñas acometen numerosas iniciativas y no siempre son conscientes de que esos cambios suponen una innovación. Teniendo en cuenta estas definiciones, y para reforzar y clarificar los aspectos diferenciales que deben tenerse en cuenta, los técnicos de la agencia hacen dos grandes grupos a los que va dirigido el webinar 6 (pymes y grandes empresas, en función de si implementan o no una Planificación Estratégica), definiendo en cada caso una lista de ejemplos de funciones y acciones dentro de las que se deben buscar las innovaciones de producto y de proceso:

Empresa grande o pyme que en fase tem - prana ya emplea en su gestión elementos de Planificación Estratégica 13 : • Revisión de los Planes Estratégicos de la compañía y de sus programas y proyectos de Innovación, Sostenibilidad, Mercados, Transformación Digital, Estrategia Comer- cial, Recursos Humanos, Aprovisionamien- tos, Compliance , etc. • Revisión de los planes de inversión de la compañía • Revisión de medidas para contribuir a los planes sectoriales de transformación y adaptación a cambios regulatorios y del entorno (descarbonización, transformación digital, movilidad, sostenibilidad, seguridad, salud, infraestructuras críticas, etc.)

Métricas en innovación

• Automatización de procesos • Redacción de Manuales de Buenas Prácti- cas • Desarrollo de sistemas para mejorar el desarrollo profesional y la fidelidad de los trabajadores • Nueva organización en el trabajo con Siste- mas de Trabajo de Alto rendimiento • Utilización inicial de medios de promoción y publicidad • Acuerdos de colaboración con otras em- presas • Adquisición de vehículos sostenibles

Pyme que aún no emplea elementos de Plani - ficación Estratégica 14 :

• Nueva imagen corporativa • Incorporación de software específico para realización de nuevas tareas y gestión • Redes informáticas, nuevas o mejoradas • Mejoras y/o automatización de procesos • Modificación en las líneas de producción para nuevos productos • Formación de personal para nuevas inclu- siones productivas • Implementación de manuales, procedi- mientos de trabajo y protocolos • Certificaciones no obligatorias • Creación de nuevos departamentos • Contratación de nuevo personal especiali- zado • Reorganización de las instalaciones y jerar- quías • Inclusión de nuevos materiales, mejorados, sostenibles y/o ecológicos • Creación de nuevos productos de bajas emisiones de carbono • Centralización en la gestión del negocio • Inclusión de escáneres portátiles o etique- tado digital • Sistemas de programación por elementos finitos para optimización de componentes • Nuevos sistemas de venta • Catálogos electrónicos • Contratación a terceros para diseño, modi- ficación de marca y publicidad • Incorporación de maquinaria con ahorro energético • Estrategias de precios • Tarjetas cliente • Ampliación de horarios de apertura • Localización en tiempo real mediante siste- mas GPS • Detección de nuevas rutas óptimas para el transporte

Métricas en innovación

Con este listado de puntos a tener en cuenta para cada nivel de complejidad de pyme, tam- bién debían de pensar el tipo de negocios que asistirían a la webinar y las personas responsa- bles de cada empresa que debían recibirla, por lo que insistieron en que asistieran los respon- sables del Departamento de Innovación, para que ellos reportasen la información al resto de responsables. Con la encuesta de innovación en la mano, quisieron ir un paso más allá, incluyendo en la webinar un pequeño apartado para cuestionar las creencias de que “aquí no hacemos inno- vación” 15 : en todos los departamentos se hace innovación siempre que “ haya una un producto o proceso de negocio nuevo o mejorado que difiere significativamente de los previos y que ha sido introducido en el mercado o imple- mentado en la empresa ”. Añadieron que los responsables de cada área deben reportar los datos a la persona que tendrá asignada la tarea de recopilar la información para la elabo- ración sistemática de memorias anuales, y que será la encargada de rellenar las encuestas de innovación. Para conseguir una mejor explicación y no emplear sólo términos abstractos, creen que lo mejor es añadir algún ejemplo de historias de éxito de innovación de empresas según su ta- maño, ya que con ejemplos las recomendacio- nes les quedarán más claras y podrán ponerse en situación. Esos ejemplos servirán también para ilustrar la idea de que cada empresa debe comparar periódicamente cómo evolucionan los esfuerzos en innovación que reportan las empresas competidoras, y cómo les sirve para apoyar su estrategia de crecimiento. Tras el webinar responderán a preguntas por parte de los asistentes, y ofrecerán los datos de contacto para agendar reuniones de aseso- ramiento en la identificación de innovaciones de producto y de proceso de negocio.

Métricas en innovación

Actividades que son innovadoras de acuerdo con el Anexo de la Encuesta del INE y que han aparecido en esta historia.

A lo largo de la historia se han relatado activi- dades que aparecen recogidas en el Anexo de la Encuesta del INE y que se han indicado con subíndices. Estos son los apartados del Anexo a los que corresponden:

Nuevo programa de incentivación a la innova- ción: • Anexo de la Encuesta del INE: Actividades de diseño de producto, actividades de dise- ño de bienes y servicios para desarrollar un bien o servicio con una forma, apariencia o funcionalidad nueva o mejorada. • Anexo de la Encuesta del INE. Ejemplos de innovaciones de producto: servicios nuevos que mejoren significativamente el acceso de los clientes a bienes o servicios.

Acción de autorreconocimiento y diagnósti- co. Encuesta del INE. Ejemplos de I+D sector servicios: • Desarrollo de conceptos, teorías, modelos, técnicas, instrumentos, software y méto- dos operacionales. • Aplicación de principios, técnicas y proce- sos para desarrollar o mejorar aplicaciones prácticas.

Nuevos formatos para divulgar información. Encuesta del INE. Innovaciones de producto. Servicios nuevos que mejoren significativa - mente el acceso de los clientes a bienes y servicios.

Métricas en innovación

Definición de actividades innovadoras. Anexo de la Encuesta del INE 3.3.

Asesoramiento personal. Anexo de la Encuesta del INE. Innovación en procesos de negocio: introducción de nuevos métodos de organización de rutinas y procesos en desarrollo del trabajo.

Definición de actividades innovadoras. Anexo de la Encuesta del INE 3.3.

Realización de encuestas. Anexo de la Encuesta del INE.Ejemplos de I+D en otras actividades de servicios: procesa- miento, evaluación, análisis e interpretación de datos de investigación.

Definición de actividades innovadoras. Anexo de la Encuesta del INE 3.3.

Nuevos formatos para organizar la informa- ción y desarrollar nuevos métodos de presen- tación. Anexo de la Encuesta del INE. Innovación en procesos de negocio: introducción de nuevos métodos de organización de rutinas y proce- sos en desarrollo del trabajo.

Actividades innovadoras recogidas en el Ane- xo de la Encuesta del INE.

Definición de innovación. Anexo de la Encues - ta del INE.

Definición de innovación.

Definición de innovación de producto. Anexo de la Encuesta del INE.

Nuevos formatos para divulgar información. Anexo de Encuesta del INE. Innovaciones de producto. Servicios nuevos que mejoren signifi - cativamente el acceso de los clientes a bienes y servicios.

Definición de innovación de proceso de nego - cio. Anexo de la Encuesta del INE.

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Métricas en innovación

Gran empresa TRANSPORTES ICB S.A.

Métricas en Innovación

La historia de Transportes ICB S.A.

Transportes ICB S.A. es una gran empresa de logística con implantación en varias comunida- des autónomas, una facturación anual de 270 millones de euros y un número de empleados de 350 personas, entre trabajadores de oficina, de almacén y transportistas. El negocio abarca desde envíos puntuales a personas físicas a grandes contratos con empresas para la distri- bución de sus productos, incluso al extranjero. El personal mantiene una vigilancia tecnológi- ca constante y rinden cuentas del presupuesto destinado a la Dirección de Innovación. Este año, el director de Innovación ha vuelto a recibir la Encuesta de Innovación del INE y ha activado el protocolo habitual poniéndose en contacto con los responsables de las distintas sedes para que reporten sus datos de inno- vación siguiendo su protocolo interno PRT- INN-01. La redacción de un protocolo interno ha servido para sistema- tizar las actividades de identificación de innovaciones y plas- marlas en la Memoria Anual 1. De acuerdo con el protocolo interno, ha con- vocado una reunión con los directores de área para marcar las directrices y definir los gastos que se pueden imputar, basándose en la infor- mación que aparece en el Manual de Oslo, la Encuesta del INE y la Guía de Recomendacio- nes de Cotec.

Métricas en innovación

“Innovación 2 es un producto o proceso de negocio nuevo o me- jorado (o una combi- nación de ambos) que difiere significati - vamente de los pro- ductos o procesos de negocio previos de la empresa, y que ha sido introducido en el mercado o imple- mentado en la empre- sa”

El Manual de Oslo y las instrucciones de la Encuesta del INE son herramientas para detectar las innova- ciones dentro de las empresas La reunión comienza, como en ocasiones an- teriores, recordando a los asistentes la política de innovación de la compañía, que cuestiona en todas las áreas las creencias de “aquí no ha- cemos innovación” o “eso no es innovación”, y que está basada en la definición de innovación que aparece en el Anexo de la Encuesta del INE y en el Manual de Oslo.

Métricas en Innovación

También recuerda a los asistentes que el Anexo de la Encuesta del INE ofrece ejemplos de actividades de innovación de producto y de proceso. A continuación, el director de Innovación pre- senta un informe en el que se comparan los esfuerzos de innovación en el ejercicio anterior de las distintas empresas del mismo sector al que pertenece Transportes ICB. En el informe se puede apreciar cómo los valores reportados por Transportes ICB han mejorado desde que se adoptó el protocolo interno PRT-INN-01. Continuaron la reunión comentando algunas de las novedades que habían incorporado en la empresa en los últimos 3 años (periodo de observación) como consecuencia del Plan Estratégico 2017-2020 de la compañía 3 . En la elaboración del Plan participó un equipo de trabajo formado por los directores de innova- ción y de las unidades de negocio que habían propuesto nuevas líneas de negocio 4 y que serán consideradas innovación de proceso. “La formulación de una nueva estrategia corporativa o de ges- tión no es una inno- vación si no está im- plementada” Entre las propuestas presentadas, se incluyó una nueva línea de negocio de embalajes sostenibles 5 en el capítulo de Sostenibilidad del Plan Estratégico . La acción consistió en cambiar las cajas de cartón para el transporte, por otras de materiales biorgánicos obtenidos a partir del reciclado de productos orgánicos (lo que supuso un ahorro de materiales), con varios formatos de presentación 6 y diseños para que, tras su uso para el envío, puedan

usarse para almacenamiento, publicitando así la empresa. El primer nuevo producto de esta línea se llamó Green Box. Tanto la búsqueda de nuevos materiales como el diseño, lo realizó una empresa externa 7 . Todo ello, puede ser considerado innovación. “Las actividades in- novadoras pueden ser llevadas a cabo den- tro de la empresa, pueden contratar- se a terceras empre- sas u organizaciones, o pueden llevarse a cabo como una combi- nación de ambos tipos de estrategias”

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