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JEUDI 25 JANVIER 2024 / FINANCES NEWS HEBDO
ECONOMIE
Le budget de la Côte d’Ivoire pour la CAN 2023 s’élève à 21 milliards d’euros et celui du Maroc à 63,15 milliards de dollars pour la CAN 2025.
2034, sans attendre la fin du processus de désignation qui devait s'achever fin 2024. F.N.H. : Quels sont les leviers du marketing sportif sur lesquels on doit capitaliser ? Kh. D. : Ce sont souvent des fonds d’investissement ou des Family offices (grandes for- tunes familiales) qui ont récem- ment investi dans les plus grandes écuries du football européen. L’Arabie Saoudite, quant à elle, est en train de mener une campagne. Pour ce qui est du football marocain, nous disposons de clubs gérés de manière pro- fessionnelle, et d’autres qui reposent sur une très grande base populaire pour rester au sommet de la hiérarchie du
bilité de l’équipe dirigeante, ce qui influence la bonne marche de l’organisation sportive. L’un des principaux leviers est de créer de véritables socié- tés sportives à but lucratif, où les dirigeants du football natio- nal ne fonctionnent plus sur le seul modèle du bénévolat, mais deviennent des salariés du club qui les emploie. On ne peut pas travailler à temps partiel dans un club, et vouloir créer des structures managériales d’ex- ception et pérennes. Aussi, les stades doivent être cédés (définitivement ou sur la base de baux pluriannuels) aux équipes sportives des villes et ne plus rester aux mains des mairies incapables de gérer convenablement des infrastruc- tures sportives de très grande taille. Cela n’est pas encore arrivé, car l’assiette foncière de nos stades est considérée comme un actif stratégique pour de nombreuses mairies. Ces dernières ne disposent pourtant pas des financements nécessaires pour pérenniser la gestion d’infrastructures spor-
football national. Les grands clubs nationaux que sont le Wydad et le Raja de Casablanca, les FAR et le Fus de Rabat, et la Renaissance sportive de Berkane ont un point en commun. Ce sont des clubs qui possèdent des centres de formation qui pro- duisent des joueurs capables de jouer les premiers rôles dans le championnat «Botola 1», tout en ayant la possibi- lité de contracter des joueurs étrangers, notamment africains (nouveauté pour les Far depuis 2017). Ce qui leur a permis de réaliser de bons résultats sur la scène footballistique conti- nentale. La quasi-majorité de nos clubs d’excellence n’arrive pas à fixer des objectifs à moyen et long terme, vu la fragilité et l’insta-
tives de grande taille. C’est là où réside le problème de notre incapacité à gérer la mainte- nance de nos infrastructures. En outre, un stade remis en gestion déléguée à des équipes d’experts du management sportif permettrait d’attirer des investisseurs étrangers dans le giron de clubs marocains. La récente affaire Saïd Naciri du WAC devrait nous faire défi- nitivement prendre conscience de la nécessité d’institution- naliser la gestion des clubs d’excellence du Maroc. Le sta- tut social ou politique d’une personne ne doit plus faire la réussite d’un club, mais un ensemble de centres de pro- fits mis à la disposition de nos différents clubs nationaux. L’iniquité du sponsoring sportif à l’échelle nationale : certains clubs bénéficient de la part du lion et d’autres de simples miettes, alliée à l’incapacité de nombreux clubs de béné- ficier de leurs propres centres de préformation et de forma- tion autonomes. Cela doit nous orienter vers la privatisation et
L’un des principaux leviers est de créer de véritables sociétés sportives à but lucratif, où les dirigeants du football national ne fonctionnent plus sur le seul modèle du bénévolat, mais deviennent des salariés du club qui les emploie.
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