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ECONOMIE
FINANCES NEWS HEBDO
JEUDI 13 JUILLET 2023
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l’intérêt de la famille, et l’intérêt de l’entreprise, etc.
réduire les coûts de gouvernance.
est spécifique car elle se carac- térise par la coexistence de deux systèmes qui fonctionnent selon deux modes différents, voire même contradictoires. D’un côté, le monde «Entreprise» qui fonctionne selon un mode rationnel et poursuit des objectifs économiques. De l’autre côté, le monde «la famille» qui
fonctionne selon un mode affectif, émotionnel et poursuit souvent des objectifs non économiques, ou plus précisément des objectifs socio- émotionnels, notamment la péren- nité des liens familiaux, la construc- tion d’un capital social familial, l’at- tachement émotionnel…etc. Chose qui n’existe pas dans une entreprise
F.N.H. : Selon vous, quels sont les avantages et les défis spécifiques auxquels une entreprise familiale est confrontée par rapport à une entreprise non familiale ? L. L. : D’abord, l’entreprise familiale
F.N.H. : Cette nouvelle struc- ture (l’Institut de l’entre- prise familiale) ambitionne d’encourager les meilleures pratiques de gouvernance familiale et faciliter leurs transmissions. D’après vous, comment les entreprises familiales intègrent-elles la gouvernance dans leur management ? L. L. : La gouvernance dans le contexte des entreprises familiales est plus ou moins spécifique. Les experts recommandent d’avoir un système de gouvernance pour chaque sphère : une gouvernance de l’entreprise et puis une gouver- nance familiale. Dans la première sphère, le Conseil d’administration est le mécanisme de gouvernance par excellence. Tandis que dans la deuxième, les chercheurs recom- mandent la mise en place d’un conseil de famille et la rédaction d’une charte familiale où l’objectif est de préciser qui est membre de la famille et qui ne l’est pas. Et ce, afin d’éviter tout conflit entre les membres de la famille, surtout quand on arrive à la troisième ou la quatrième génération. Néanmoins, la mise en place d’un système de gouvernance, qui tient compte des bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise au sein des entreprises familiales n’est pas toujours souhaitable. En effet, les relations dans les entreprises fami- liales sont souvent basées sur la confiance (très difficile de contrôler son frère, sa sœur, son fils ou sa femme !). Et parfois, ces bonnes pratiques de gouvernance d’entre- prise (avoir des administrateurs externes par exemple) risquent de faire disparaître cette confiance et atténuer probablement l’attache- ment émotionnel. C’est la raison pour laquelle, à mon avis, il faudra aussi tenir compte des mécanismes informels de gouvernance qui existent de manière implicite au sein de l’entreprise familiale, notamment la confiance, le capital social ou encore les croyances et les valeurs. D’ailleurs, la confiance permet de
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