5. Conclusiones y
recomendaciones
•• Los directivos, cuando las desviaciones respecto de los objetivos previstos son pequeñas, utilizan prácticas de gestión del resultado basada en de- vengos ( Accrual Earnings Management ). •• Cuando las desviaciones respecto de los objeti- vos previstos son grandes, los directivos alertan al resto de la organización de que están lejos de alcanzar los objetivos. •• Los directivos, cuando las desviaciones respec- to de los objetivos previstos son grandes, y una vez que ha compartido su preocupación con el resto de la organización y debatido sobre ello, utilizan prácticas de gestión real del resultado ( Real Earnings Management ). •• En empresas con estrategia de innovación ex- ploradora, cuando las desviaciones respecto de los objetivos son grandes, los directivos evitan alertar (o, al menos, en menor medida) al resto de la organización de que están lejos de alcan- zar los objetivos. •• Las prácticas de gestión real del resultado ( Real Earnings Management ) son más difíciles de de- tectar y, a menudo, son más dañinas (reducir la i + d , los gastos en mantenimiento o en promo- ción). En empresas con prácticas de gobierno corporativo más altas, los directivos tendrán menor margen para tomar acciones cortopla- cistas y miopes. •• La preocupación por las bajas inversiones o desinversiones en i + d está presente en todas las economías modernas. Dado que la apro- piación de la i + d y sus consecuentes beneficios son difíciles, los directivos tienen incentivos para realizar estas acciones de gestión real del resul- tado. Esto genera un espacio para el rol de las administraciones públicas en el fomento de la i + d , por ejemplo, en su régimen fiscal, ayudas o subvenciones, o tratamiento contable, con el fin de desincentivar que la primera acción de gestión del resultado sea la relacionada con las actividades de i + d e inicio de nuevos proyectos.
•• Las empresas con estrategia de innovación ex- ploradora presentan un volumen de activos diez veces mayor que las menos exploradoras. •• Estas empresas obtienen una rentabilidad de los activos ( roa ) dos veces mayor que las menos exploradoras. •• Además, muestran un endeudamiento un tercio menor que las menos exploradoras. •• En general, las empresas con estrategia de in- novación exploradora utilizan en mayor medida las prácticas de gestión real del resultado que las empresas menos exploradoras. Estas prácticas no necesariamente tienen una connotación ne- gativa, ya que pueden estar filtrando proyectos e inversiones potencialmente poco valiosos. Es- tas empresas más exploradoras presentan una rotación de activos mayor (eficiencia) y también una rentabilidad de los activos ( roa ) más elevada. •• Las empresas de mayor tamaño, frente a las más pequeñas, recortan menos en gastos dis- crecionales, como i + d , para tratar de alcanzar objetivos. •• En general, las empresas más solventes utilizan menos las prácticas de gestión del resultado, ta- les como reducción de gastos de i + d o retrasar el inicio de un proyecto. •• Las empresas más exploradoras presentan una rotación de activos mayor que las empresas me- nos exploradoras, lo que indica que son más efi- caces en la gestión de sus activos para generar ventas y, en consecuencia, obtendrán rentabili- dades mayores, como ya se puede observar en los valores de rentabilidad de los activos ( roa ). •• Las empresas más exploradoras presentan un flujo de caja significativamente menor que las empresas menos exploradoras. Esto puede ve- nir dado por la propia estrategia de innovación perseguida, en que los ciclos de proyectos de nuevos productos son muchos más largos, lo que hace que los primeros años las entradas y salidas de tesorería sean más ajustadas.
15 | Conclusiones y recomendaciones
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