2. Revisión de la literatura
ros. El grado de intensidad de aem suele depender de las negociaciones entre auditores y altos direc- tivos, garantizando que se respetan los principios contables generalmente aceptados. Esta cronología implica que rem puede suponer un importe eleva- do, mientras que aem generalmente se concretan en ajustes menores, aceptados por los auditores y que suponen mejoraras limitadas del resultado. Es decir, sería poco probable que aem resuelvan gran- des desviaciones sobre los objetivos de la empresa. La evidencia obtenida de las encuestas a ceo s y cfo s sugiere que tanto aem como rem son utiliza- dos habitualmente para cumplir con los objetivos organizativos. Sobre rem , Graham et al. (2005) pro- porcionan pruebas que sugieren que alrededor del 80% de los cfo s encuestados reduciría o manten- dría el gasto discrecional en publicidad para lograr alcanzar un objetivo de beneficio. Consistente con esta afirmación, Bhojraj et al. (2009) muestra que los directivos con incentivos basados en acciones recortan los gastos discrecionales para alcanzar los puntos de referencia de los analistas. Gunny (2010) encuentra que rem está asociado positivamente con empresas que alcanzan sus objetivos de rentabili- dad. En relación a aem , los resultados de Graham et al. (2005) indican que cerca del 28% de los directivos encuestados reconocen que reducirían reservas y el 21% aplazaría un cargo si eso ayudase a alcanzar un objetivo beneficio. Habida cuenta de lo genera- lizadas que parecen ser estas prácticas, no es de extrañar que los reguladores, los inversores y otras partes interesadas se tengan recelos con las empre- sas que gestionan resultados para alcanzar los ob- jetivos, haciendo que esta sea un área de crecien- te interés para la investigación contable (Hansen, 2010), aunque trabajos previos también proporcio- na pruebas de que la gestión de resultados no es realizada siempre por motivos (Gunny, 2010). Hay una vasta literatura que analiza los factores que contribuyen a una mayor actividad de gestión de resultados 6 . En este sentido, una encuesta re-
2.1. Gestión de resultados Estudios previos han demostrado que las empresas utilizan estrategias de gestión de resultados basa- das en el devengo ( aem ) y basadas en decisiones reales ( rem ) (Graham et al., 2005; Roychowdhury, 2006), y también que los administradores eligen entre ambas estrategias en función de los costes marginales relativos de aem frente a rem . Estos cos- tes suelen ser impulsados por variables a nivel orga- nizacional, como la calidad de gobierno corporativo o la presencia de las cuatro grandes firmas de audi- toría (Zang, 2012). rem se implementa cambiando la sincronización o estructura de las inversiones, de las transacciones operativas o financieras y ha sido investigado am- pliamente incluyendo los gastos en i + d , reducciones en precios de venta, venta de activos rentables, gas- tos en publicidad, sobreproducción o recompra de acciones (por ejemplo, Bushee, 1998; Graham et al., 2005; Roychowdhury, 2006; Ali y Zhang, 2015). Por otro lado, aem implica discrecionalidad en la aplica- ción de las normas contables, variación en las esti- maciones (p.ej. estimación de provisiones de deuda de baja calidad) o métodos contables (por ejemplo, depreciación de activos fijos) utilizados cuando se presenta una determinada transacción en los esta- dos financieros (Zang, 2012). A diferencia de rem , aem puede afectar al resultado reportado sin variar las transacciones subyacentes y no tiene consecuen- cias directas en el flujo de efectivo (Roychowdhury, 2006; Gunny, 2010). Otra diferencia importante en- tre aem y rem se encuentra en la temporalidad. En este sentido, Zang (2012) muestra que rem se pue- den realizar en cualquier momento del ejercicio, en el momento que los directivos son conscientes que los objetivos no se están alcanzando. Por el contra- rio, aem tiene lugar sobre todo después del final del año fiscal, cuando se preparan los estados financie-
6 Por ejemplo, antecedentes como el lenguaje (Kim et al., 2017), porcentaje de mujeres entre directores independientes (García Lara et al., 2017), años en el cargo del ceo (Ali y Zhang, 2015) y la facturación (Choi et al., 2014) han demostrado estar asociados con la gestión de resultados. También auditar la calidad (Becker et al., 1998), experiencia e independencia de los miembros del Comité de Auditoría (Bedard, 2004; Badolato et al., 2014), o independencia del consejo (Davidson et al., 2005, Garcia Osma, 2008) se han relacionado con niveles más bajos de gestión de resultados. Dechow et al. (2010) proporcionan una excelente revisión de la literatura de calidad de los resultados.
19 | Anexo. Trabajo de investigación
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