gerentes hagan un seguimiento de sus metas de ganancias a lo largo del período. Investigaciones previas demuestran que uso diagnóstico de macs sirve para supervisar que se logren los objetivos de rendimiento. Basándose en un uso diagnóstico, los gerentes evalúan cómo deben planificarse los benchmarks de las ganancias ( ex ante ), y cómo de- ben medirse el logro de las metas ( ex post ) (Rossing, 2013). Por tanto, los macs proporcionan dirección, ayudan a identificar y establecer objetivos, y moni- torizar el progreso hacia variables críticas de rendi- miento (Tessier y Otley, 2012). En base a esta idea, se espera que los directivos utilicen los macs para identificar las variables críticas que influyen en el logro de sus objetivos de rendi- miento. Esto es probable que involucre a los altos directivos, que pueden monitorear cifras agregadas de ganancias, ingresos o costes, así como aquellos números desglosados por líneas de productos indi- viduales o segmentos geográficos, y por supuesto, directivos medios, que probablemente supervisen el desempeño individual de unidades de negocio más desagregadas (tales como tiendas, marcas, productos o equipos específicos). Los macs de for- ma diagnóstica proporcionarían la información a estos encargados superiores y medios no sólo en las desviaciones detectadas de objetivos críticos de rendimiento, sino también podría proporcionar a veces la información para corregir desviaciones identificando, por ejemplo, si los ingresos están por debajo de lo esperado en una línea de producto en particular, debido a la escasez de inventario, perso- nal insuficiente, etc. El uso de diagnóstico está ligado al seguimiento por parte de la gerencia de las estrategias de ren- dimiento. Cuando la presión y el énfasis en las des- viaciones son pequeñas y los gerentes creen que pueden alcanzar sus objetivos sin transferir estas preocupaciones al resto de la compañía, entonces se postula que elegirán aem para gestionar los in- gresos. Aunque no estudiando directamente este tema, Simons (1995, p. 83) señala que los administra- dores utilizan, a través del sistema de diagnóstico, diferentes estrategias para influir en los indicadores
(2007) 7 , podría darse una explicación diferente, ya que el trabajo se centra en una condición especí- fica (desviaciones significativas y presión para alca- nzar los objetivos), dónde las necesidades de infor- mación son tales que, en lugar de complementar, el uso diagnóstico de macs se intensifica y focaliza e influye al uso interactivo en la discusión y el debate de acciones que podrían influir en los resultados reportados a corto plazo. 3. Formulación de hipótesis Uno de los principales impulsores de la gestión del resultado es la presión sobre los directivos para que ofrezcan un rendimiento a corto plazo (Cheng et al., 2016). En esencia, los gerentes que se evalúan sobre la base del rendimiento es probable que tengan ob- jetivos de ganancias anuales explícitos o implícitos (y a menudo trimestrales). Esto puede manifestarse directamente en sus contratos, por ejemplo, con- dicionando la consecución de bonus anuales para cumplir con un objetivo de rendimiento determina- do (por ejemplo, Ittner et al., 1997), o indirectamen- te, a través de aumentos en el valor de las acciones para cumplir o vencer los puntos de referencia de ganancias que aumentan la remuneración basada en acciones (McAnally et al., 2008). Los objetivos de ingresos o ventas también pueden ser importantes para los administradores interesados en cumplir sus obligaciones financieras y no infringir las cláusu- las deuda en sus préstamos. Los préstamos crean presiones de ganancias en los directivos porque estas cláusulas financieras se escriben comúnmen- te usando ratios de rendimiento simples, como el ebitda sobre la deuda (Demerjian y Owens, 2016). Los administradores que se evalúan sobre la base de los objetivos de ingresos anuales o trimes- trales están preocupados por la evolución dentro del período de ingresos, y es probable que super- visen y soliciten datos con frecuencia sobre cual- quier desviación de las ganancias. Para ello, el uso diagnóstico de macs es fundamental para que los
7 Widener (2007, p. 762) presenta algunos argumentos y pruebas para ilustrar cómo el control diagnóstico «proporciona la estruc- tura necesaria que permite que el sistema de control interactivo sea efectivo». Los resultados muestran un impacto positivo y significativo entre el sistema diagnóstico y el interactivo. La autora encuadra estos resultados en el marco de Simons (2000), quien asegura que la relación entre ambas palancas es bidireccional.
21 | Anexo. Trabajo de investigación
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