el desarrollo de planes de acción para lograr el ob- jetivo, llevando a rem . Mientras que varios estudios han examinado los precedentes del rem y aem (véase, por ejemplo, Kim et al., 2016; Liu, 2016; Ali y Zhang, 2015; Liu y Lu, 2007), la investigación previa no ha analizado cómo los directivos utilizar macs para lograr benchmarks y, particularmente, cómo los usos de diagnóstico e in- teractivo tienen efectos en aem y rem . 16 Una hipóte- sis clave en el marco es que los macs deben ayudar a equilibrar las necesidades de inversiones a largo plazo, la innovación y las limitaciones de la empresa (Tuomela, 2005). A este propósito, se conceptualizó macs en términos de las palancas de control de Si- mons (1995), puesto que presta especial atención a la interacción entre los diferentes mecanismos de control en la gestión de los benchmarks organiza- cionales (Bedford, 2015; Mundy, 2010). Se contribuye a la literatura examinando el im- pacto de las palancas de control sobre la magnitud de rem y aem . Este examen es importante porque arroja luz sobre cómo los sistemas de control con- forman la información financiera y, en consecuen- cia, tienen consecuencias organizacionales, a tra- vés de estrategias o inversiones. A diferencia de las investigaciones previas que generalmente utilizan datos de las cuentas anuales, se muestra evidencia de que los macs , en términos de palancas de con- trol, pueden proporcionar un papel importante en la gestión del alcance de la rem y aem . Varias limitaciones del presente estudio deben ser señaladas. Esta investigación podría ser vulne- rable a la debilidad habitual relacionada con la fia- bilidad y validez de los ítems en la investigación con encuestas, aunque se siguieron las prácticas reco- mendadas en el diseño del estudio. Una limitación obvia de este estudio es el hecho de que la muestra no fue seleccionada estrictamente de forma alea- toria. En contraste, se han señalado los beneficios de acceder a una asociación de administradores y gerentes, como se pone de manifiesto en estudios anteriores (King et al., 2010). Así, dada la limitación del tamaño de la muestra y las sus características, la generalización de los resultados debe realizarse con cautela.
tico de macs son más débiles para las firmas más exploradoras (principalmente en el efecto del uso diagnóstico de los presupuestos, β=0,586, p < 0,01, y β=0,291, p < 0,05, para bajo y alto, respectivamente). Estrategias exploradoras de innovación implican la búsqueda de nuevos mercados y también el desa- rrollo de prototipos novedosos y tecnologías que rompedoras (Jansen et al., 2006). Por lo tanto, es- tas empresas necesitan generar cierta tolerancia a las desviaciones (Bedford, 2015, pág. 13), evitando el corto plazo y también la innecesaria introducción de la ansiedad que se da por un uso interactivo de los macs (Garcia Osma et al., 2017). En segundo lugar, algunas firmas, debido a la magnitud de sus operaciones y productos o complejidad del negocio, pueden reaccionar a las desviaciones detectadas de forma desigual. En este sentido, se espera que las empresas más pequeñas sean más rápidas en sus reacciones. Los resultados de la tabla 11 proporcio- nan apoyo a este razonamiento (es decir, el uso diagnóstico de presupuestos, β=0,478, p < 0,01, y β=0,334, p < 0,05, para bajo y alto, respectivamente). 6. Conclusiones En este trabajo se ofrece nuevo conocimiento relati- vo a los vínculos entre los macs y la gestión del resul- tado a través de la lente de las palancas de control, explicando cómo los gestores utilizan tanto aem y como rem para alcanzar sus objetivos. Al hacerlo, se conceptualiza el uso diagnóstico e interactivo de macs como un mecanismo que monitorea y detec- ta desviaciones de valores críticos de rendimiento, diseñando planes de acción para corregir estas desviaciones. La evidencia indica que los directi- vos, cuando la presión y énfasis en las desviaciones son pequeñas y, consecuentemente, hacen un me- nor uso de la palanca de diagnóstico, alcanzan sus metas a través de la aem . Al contrario, cuando los gerentes están presionados y ponen más énfasis en las desviaciones, un intenso uso de la palanca diagnóstica induce a una intensificación del uso in- teractivo, para involucrar a toda la organización en
16 Como Liu (2016) establece, la investigación empírica sobre este tema ha sido limitada principalmente por las dificultades de me- dición.
38 | Anexo. Trabajo de investigación
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