Apéndice C. Análisis de validación
nes: ( i ) se asigna gran importancia a las variaciones presupuestarias, ( ii ) las varianzas presupuestarias dan lugar a discusiones entre la alta dirección y el ge- rente en cuestión, y ( iii ) los objetivos presupuestarios pueden cambiarse a lo largo del año (escala inver- sa). Se incluyó un cuarto punto, preguntando cuán- tas revisiones hay cada año. La fiabilidad (Alpha de Cronbach = 0,943), la varianza explicada (86,041%), y las cargas en el factor (rango de 0,830 a 0,965) de este constructo son satisfactorias. La tabla A2 muestra que la intensidad con la que utiliza el directivo los macs de forma diagnóstica se asocia con el nivel de presión y énfasis en las des- viaciones. Después de esto, se puede postular que cuanto más (menos) presión y énfasis en las desvia- ciones, más (menos) se utilizarán los macs de forma diagnóstica. Una pregunta natural que también surge es si estas estrategias están vinculadas con el rendimien- to. La tabla A3 proporciona evidencia sobre cómo Roa y los beneficios (log) varían con rem . Se midieron estas variables de rendimiento en el mismo año de rem (2016) ya que, en este momento, todavía no está disponible el año siguiente (2017). Los resultados demuestran que no aparecen diferencias significa- tivas, en términos de roa y de beneficios, entre las submuestras de rem .
El argumento sobre el grado de uso de la palanca de diagnóstico se basa en los supuestos de que 1) los administradores usarán esta palanca más si son presionados por objetivos de rendimiento y 2) ba- sado en su énfasis en las desviaciones. Como una manera de demostrar la validez de los argumentos, se busca demostrar que el uso diagnóstico de macs está correlacionado con ambos. En primer lugar, en cuanto a la presión por los objetivos de rendimiento, se identifican las empresas con beneficios entre activos totales que se encuen- tran en el intervalo [0,0025], de 2010 a 2016, dado que estas empresas podrían gestionar sus ventas para informar de esos resultados marginalmente por encima de cero (Cohen et al., 2008; Roychowdhury, 2006), con el fin de cumplir con al menos los núme- ros de beneficios de los años anteriores (Graham et al., 2005). En segundo lugar, se examinó el énfa- sis de los gerentes en las desviaciones. Se empleó una medida basada en Sponem y Lambert (2016). La encuesta contenía tres preguntas que usaban una escala de Likert de cinco puntos, que iba desde un fuerte desacuerdo (1) hasta un fuerte acuerdo (5), que miden énfasis de los directivos en las desviacio-
Tabla A2. Matriz de correlación entre el uso diagnóstico, la presión por objetivos de ganancia y el énfasis en las desviaciones 1 2
3
4
1. Uso diagnóstico de presupuestos
1,000
2. Uso diagnóstico de PMS
0,211***
1,000
3. Presión por objetivos
0,123*
0,148**
1,000
4. Énfasis en las desviaciones
0,900***
0,226***
0,155**
1,000
Tabla A3. REM y actuación organizativa ROA
Beneficiost (log)
Media
D.T.
F-Levene T-test
Media
D.T.
F-Levene T-test
Empresas de bajo REM Empresas de alto REM
3,184 13,124 0,044 (n,s,)
0,032 (n,s,)
4,398 3,614 0,221 (n,s,)
0,683 (n,s,)
3,274 21,487
4,809 3,235
41 | Anexo. Trabajo de investigación
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