22/FINANZAS
el horizonte
Martes 23 de septiembre de 2025
AFIRMA PROFECO QUE REPRESENTAN UN RIESGO OCULTO PARA LA SALUD ‘Destapan’ cervezas con altos niveles de azúcar
El organismo dijo que CONTIENEN niveles de azúcar que van desde los 5 hasta los 15 GRAMOS por porción
Una cifra alarmante que in- cluso coloca a estas bebidas en la misma categoría de riesgo que los refrescos. El organismo advirtió que el consumo desmedido de estas cervezas saborizadas o mez- cladas con jugos y edulcoran- tes dispara la posibilidad de de- sarrollar obesidad, resistencia a la insulina y enfermedades car- diovasculares. Y lo más grave: los fabrican- tes no están obligados a decla- rar el contenido exacto de azú- car en sus etiquetas, lo que deja a los consumidores práctica- mente indefensos frente a esta información oculta. Entre las cervezas con ma- yor contenido de azúcar seña- ladas por Profeco destacan Mo- delo Especial, Corona Extra, Sol,
YVETTE SERRANO El Horizonte
La cerveza es, sin discusión, la bebida favorita de millones de mexicanos, pero detrás de su popularidad se esconde un problema que pocos advierten: el alto contenido de azúcar que algunas marcas incluyen en sus fórmulas, con consecuencias directas para la salud. La Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco) encen- dió las alertas tras un estudio en el que analizó diversas cer- vezas nacionales. El resultado es contunden- te: varias etiquetas comercia- les contienen niveles de azú- car que van de los 5 a los 15 gra- mos por porción, es decir, has- ta tres cucharaditas por envase.
Michelob Ultra (versiones sabo- rizadas), Bud Light (versiones saborizadas). Ante este panorama, la reco- mendación es clara: evitar en lo
posible las cervezas saboriza- das y optar por versiones light, sin alcohol o artesanales, que suelen ofrecer un perfil más limpio y sin aditivos que dispa-
ran el índice glucémico.
Por ello, el organismo ad- vierte que la elección de la cerveza no es solo cuestión de gusto, sino también de salud.
COLUMNA
En los 80 y 90, ser citado en En busca de la EXCELENCIA , de Tom Peters, o Empresas que perduran de Jim Collins y Jerry Porras, era casi un pase a la INMORTALIDAD empresarial. Kodak, Motorola y Sears simbolizaban el ÉXITO . Hoy, esos gigantes son estudios de casos de fracaso. E sto me llevó a preguntarme: si in- cluso las compañías “modelo” pierden brillo, ¿qué debemos ha- cer quienes dirigimos empre- des por décadas, y propusieron principios para construir organizaciones duraderas: • Estimular progreso constante. • Propósito antes que utilidades. • Mecanismos autónomos. • Desarrollo interno de liderazgo. Collins y Peters tenían razón… pero no completamente
CRECE O MUERE. VENTAS CON ESTRATEGIA
POR ALBERTO CÁRDENAS
si fueras un nuevo competidor entrando al mercado. • Desarrolla sensores externos: escucha a clientes jóvenes, observa tendencias glo- bales, identifica startups emergentes. • No te enamores de tus productos; ena- mórate de resolver problemas del cliente, aunque la solución cambie. • Construye resiliencia cultural: un equipo que aprende rápido vale más que un pro- ducto estrella. Peters y Collins nos enseñaron que es posible tener empresas extraordinarias. Los casos que fallaron muestran que la ex- celencia es un verbo, no un adjetivo. No basta con llegar; hay que mantenerse. Si eres empresario, pregúntate: • ¿Qué decisiones estoy tomando como si mi contexto no fuera a cambiar? • ¿Qué fortalezas actuales podrían vol- verse debilidades mañana? • ¿Qué señales del mercado estoy ig- norando porque “siempre lo hemos he- cho así”? Ninguna empresa está condenada al ocaso si mantiene la humildad y la disci- plina para seguir aprendiendo. www.salexperts.com Facebook: @Salexperts, @ACAldrete LinkedIn: Alberto Cárdenas Aldrete
ganador. Kodak prefirió no apostar por la fotografía digital para no perder su lucrati- vo negocio de rollos. • Falta de ecosistemas colaborativos: HP no se posicionó en servicios en la nube o inteligencia artificial. Mientras Microsoft y Amazon creaban redes de desarrolladores y startups, HP permaneció cerrado. Aunque los autores no pudieron antici- par todos los principios, dieron en el cla- vo con otros básicos que siguen —y segui- rán— vigentes: • Cercanía al cliente (Peters): Hoy más re- levante que nunca, pero exige canales digi- tales, escucha en tiempo real y cercanía a nuevas generaciones. • Aprender haciendo (Peters): Anticipó la tendencia al PMV (producto mínimo via- ble) y Lean Startup. • Autonomía e innovación (Peters): Si- gue siendo motor de diferenciación, recor- dando que la competencia puede venir de otros giros (como Airbnb a hoteles). • Cultura fuerte y compartida (Collins): Creo firmemente que la cultura se come a la estrategia. No hay más que decir. • El reloj en lugar del relojero (Collins): Las organizaciones no deben depender del líder, sino funcionar autónomamente. Claves para no perder el brillo hoy: • Revisa tu modelo cada dos años como
sas medianas en México para no repetir esa historia? Este artículo revisa las ideas de Peters y Collins, lo vigente y lo que fal- tó en sus diagnósticos, para extraer leccio- nes prácticas. En En busca de la excelencia, analizaron 43 compañías “excepcionales” y destila- ron ocho atributos que, según ellos, expli- caban su éxito: • Cercanía al cliente. • Autonomía e innovación. • Productividad mediante personas. • Valores compartidos. • Dirección sencilla, poca burocracia. • Enfoque en el core business. Entre sus ejemplos estaban Kodak, Moto- rola y Sears. Entonces eran sinónimo de li- derazgo; hoy recuerdan que la excelencia no es eterna. En Empresas que perduran, estudiaron compañías visionarias que habían sido gran- • Liderazgo práctico. • Aprender haciendo.
• El reloj en lugar del relojero. • Cultura fuerte y compartida.
Sus ejemplos: Circuit City y HP fueron es- trellas en su momento. Hoy, Circuit City quebró y HP, aunque sigue operando, per- dió relevancia frente a competidores. ¿Por qué tantas “empresas modelo” per- dieron brillo? No porque sus principios fue- ran falsos, sino porque dejaron de ser su- ficientes. Pienso que faltan algunos como estos: • Velocidad del cambio tecnológico: Mo- torola tenía tecnología de punta… hasta que la tecnología avanzó más rápido que ellos. • Modelos de negocio disruptivos: Sears y Circuit City miraban solo a su competen- cia directa; no vieron venir el e-commerce con Amazon. • Ceguera del éxito: Varias compañías fueron prisioneras de su propio modelo
ALBERTO CÁRDENAS ALDRETE: Hace 19 años funda la firma de consultoría Salexperts, que ha ayudado a más de 200 empresas de 8 países en Latinoamérica a crecer. Ha desarrollado modelos estratégicos comerciales que comparte a través de artículos, conferencias y su libro CRECE O MUERE, que hoy conforman la metodología pro- pia de la firma. Participa en varios consejos de administración y en fundaciones sin fines de lucro como Ser Filán- tropo, Comunidar y Comunalia.
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