Gestión y Logística del Mantenimiento de Vehículos

Esquema

ALMACENAMIENTO Y CONTROL DEL ALMACÉN (II)

Gestión de existencia e inventarios

Aplicaciones informáticas

La buena gestión consiste en...

Aplicaciones

Seleccionar los productos que se han de almacenar, en qué medida y de qué manera

Tratamiento de pedidos y ventas

Gestión de stocks y compras

Compaginar un buen servicio con un bajo coste o alta rotación

Gestión del almacén

Planificar, siguiendo criterios matemáticos y prácticos

Gestión del transporte

Aunar servicio y calidad

Información y control

Abastecimiento «justo a tiempo»

Manejo de bases de datos de proveedores y de existencias

Se puede aplicar al taller, con matices, aunque en reparación generalmente los recambios son bajo pedido

Stock mínimo (nivel de seguridad)

Productos de demanda aleatoria, díficil de pronosticar. Exige un alto nivel de stock . La clasificación ABC facilita un máximo grado de servicio con el menor nivel de stock posible

Productos con demanda predecible: Rotación = Consumo/ Stock medio

Al final de cada tema se ubica un esquema , que contiene, de forma sintetizada, las principales ideas objeto de estudio para, de un vistazo y gráficamente, tener una idea general del tema y fijarlo mejor.

deseguridad q(d t) stock ρ +

Cálculodel

Punto de pedido óptimo: q(d+t) +Ss

Gestión de materiales de pintura: es fácil predecir el consumo, pero puede existir discordancia entre las cantidades facturadas y el consumo. Se puede gestionar con programas como el baremo de pintura de CESVIMAP

Valoración de los precios de compra

Precio medio ponderado

Método FIFO (First in – First out)

Método LIFO (Last in – First out)

Cálculo del consumo y margen bruto (pintura): Consumo = existencias iniciales + compras – existencias finales

Facturaciónmaterialespint =

Facturaciónmaterialespintura –

ura consumo

× 100

Margenbruto(%)

Costes de gestión operativos y de oportunidad

Operativos: fruto de actividades logísticas, de almacenamiento, de control y dirección, de medios materiales...

De oportunidad: concepto abstracto relacionado con la eficiencia de los recursos materiales, financieros y humanos

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GESTIÓN Y LOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DE VEHÍCULOS

ALMACENAMIENTO Y CONTROL DEL ALMACÉN

Examínate

Examínate son cuestiones que se formulan al alumno, a modo de actividad final, que le pueden servir como autoevaluación. Practica es un apartado que desrrollará el profesor con los alumnos en las aulas del centro. Estas actividades despertarán inquietudes relacionadas con los temas que se estudian, de tal forma que el aprendizaje sea más completo. El artículo de Revista CESVIMAP seleccionado facilita una visión diferente o hace referencia a nuevas tecnolo- gías empleadas en el taller de reparación. Para saber más recoge referencias a artículos, vídeos y fichas tanto de Cesviteca, la biblioteca multimedia de CESVIMAP, como de Revista CESVIMAP, revista especializada en la peritación y reparación de carrocerías de automóviles.

Describe las cuatro modalidades fijadas por la legislación para el desarrollo de la acción preventiva de un taller. Enumera las medidas de protección colectivas del puesto de chapista. Describe las principales diferencias entre tarifarios oficiales y baremos Clasifica los tarifarios oficiales, describiendo brevemente cada uno. Diferencia los indicadores de operatividad del taller en función de su objetivo. ¿Qué aspectos influyen directamente en la eficacia operativa y hacen que ésta se incremente o dis- minuya? Realiza una breve descripción de los indicadores de rentabilidad ROS, ROI y ROA.

Dibuja un diagrama con la distribución del personal de un taller de chapa y pintura. Describe el contenido de los distintos documentos que constituyen la carpeta de reparación de un vehículo. ¿Qué acciones puede emprender el taller ante un aumento imprevisto de la demanda de trabajo? ¿Cuáles son los costes que se derivan de la falta de mantenimiento? ¿Qué factores se tienen en cuenta para determinar la capacidad productiva de un taller?

Pract ica

Diseña un cuadro o diagrama de flujo con los pasos que recorre el vehículo desde que accede al taller hasta que se entrega al cliente, enumerando las áreas que atraviesa y los procesos Sobre un vehículo reparado, completa un proceso de verificación, cierra la orden, factura y entrega el vehículo al cliente. Elabora un gráfico indicando la carga de trabajo de un taller y su planificación. A la vista de los datos sobre la distribución de la carga de trabajo y sobre el tipo de reparación media, determina el número de chapistas y de pintores que necesitaría el taller.

Pract ica

Calcula la superficie necesaria de un taller que pretende realizar 220 reparaciones anuales de 10,5 horas por reparación. Para este mismo taller, estima la superficie de aparcamiento necesaria. Prepara un cuadro con la estructura de costes imputables para el cálculo del coste/hora de un taller. En el siguiente cuadro se muestran los datos relativos los fichajes efectuados por los chapistas y los pintores de un taller, correspondientes al pasado ejercicio.

PREVISIÓN DE CARGA DE TRABAJO

Período planificado

Previsión de demanda: carga de trabajo en O.R.

Demanda acumulada

Días acumulados

Días

Enero

115 100

115 215 226 326 441

21 18 20 19 21 …

21 39 59 78 99 …

Febrero Marzo

Abril

100 115

Mayo

Horas disponibles Horas productivas Horas facturadas

…

JoséGómez

1.750

1.556

1.624

REPARACIÓN TIPO

Luis Pérez

1.750

1.589

1.524

Facturación por recambio Facturación mano de obra

270,70 €

Felipe Martínez

1.750

1.536

1.588

11,5 h

414 €

Juanjo Aparicio

1.750

1.524

1.684

Facturación mano de obra de carrocería Facturación mano de obra de pintura Facturación materiales de pintura

6,1 h 5,4 h

219,6 € 194,4 €

Óscar Torices

1.750

1.624

1.526

89,27 € 773,97 €

Pedro López

1.732

1.404

1.452

Facturación media

Enrique Franco

1.750

1.608

1.658

Total taller

12.232

10.841

11.056

Materiales de pintura 11,5% Recambio 35%

A partir de los datos, señala cuáles son los ratios de productividad, de eficacia operativa y de efecti- vidad global del taller durante el período definido. Calcula y compara la productividad de cada ope- rario.

Mano de obra de pintura 25,1% Mano de obra de carrocería 28,4%

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GESTIÓN Y LOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DE VEHÍCULOS

Art ículo

LA ATENCIÓN AL CLIENTE COMO ELEMENTO DETERMINANTE DEL ÉXITO DEL TALLER

5. La ventaja competitiva procederá de esfuer- zos que añadan valor y que les resulte difícil copiar a los competidores. Tenemos que examinar cuál es el segmento o seg- mentos del negocio en el que tenemos la ventaja competitiva, determinando su verdadero alcance. También hay que tener en cuenta que en un mercado tan cambiante ciertas ventajas competitivas no pue- den mantenerse igual durante un largo tiempo. Ejemplos serán un servicio rápido que permita entre- gar el vehículo en un plazo inferior a las 24 horas, una garantía de por vida en la pintura, etc. 6. Las deficiencias en la prestación de infor- mación tendrán consecuencias más inten- sas cuando sean negativas. Si, por ejemplo, no informamos adecuadamente a los clientes de la posibilidad de aparición de daños ocultos, que será necesario reparar, o de ciertas intervenciones que habrá que efectuar, su percepción negativa se acentuará por impresión de haberle regateado información. Se trata de hallar una ventaja competitiva frente a la competencia, buscando la diferenciación y no sólo el bajo coste. La diferenciación permitirá crear un valor único para el cliente, por el cuál estaría dispuesto a pagar un valor superior al que ofrecen el resto de com- petidores. La diferencia entre el atractivo que para los clientes supone el producto y el precio que deben satisfacer para adquirirlo representa el valor que la empresa está ofreciendo a sus clientes.

Por Francisco Javier Alfonso Peña Revista CESVIMAP www.revistacesvimap.com

Valorar para ser valorados

Ante la complejidad progresiva de los merca- dos, situación a la que no es ajena el taller de reparación, el consumidor, empalagado de la oferta existente, aprende poco a poco a dife- renciar, desarrollando criterios más claros para tomar sus decisiones, apoyándose en un conoci- miento del producto o servicio cada vez mayor. Por esta razón, saber crear valor para el cliente se vuelve obligatorio. Para el cliente, ese valor es una combinación de beneficios del producto y un buen servicio a un precio razonable y a un coste asumible. Uno de los componentes fundamentales en la retención de los clientes es el valor que perciben de nuestra oferta, siendo por lo tanto fundamental mejorar la atención que les prestamos y el servicio que les ofrecemos. Tenemos no sólo que comunicarle los atributos y ventajas que incor- pora nuestro servicio, sino resolverle sus problemas. Los productos crean el valor, pero los vendedores, en el caso del taller de reparación los recepcionistas, lograrán el

éxito comunicando dicho valor. Vender ya no es sinónimo de persuadir, sino de detectar las necesidades del cliente, comprender sus problemas y tratar de resolverlos. La ven- ta ha de centrarse en las necesidades, no en el producto. Por estos motivos, las funciones de la recepción son claves en todo taller, al ser donde se establece la rela- ción y el contacto con los clientes. Como recomenda- ciones generales en la generación de valor para el clien- te, todo recepcionista debe ser consciente de los siguientes aspectos. 1. El cliente recibe mayor valor de los servicios personalizados . Por lo tanto, es importante adap- tar el servicio a cada uno de ellos, teniendo en cuen- ta que también distintas serán sus necesidades. No es lo mismo un cliente exclusivamente preocupado por la funcionalidad del vehículo que aquél que ade- más le da importancia a su apariencia y estética, el que necesita un trabajo rápido o el que precisa un tra- bajo a un coste reducido. Y un dato importante: reciba a cada cliente con unas palabras de bienvenida.

2. El cliente trata de captar información para asegurarse de que ha acertado en la elec- ción. Un cliente informado sabe qué servicio va a recibir y los beneficios que le va a reportar. Esa información ha de ser sencilla y transparente. Por ejemplo, un difuminado va a permitirle actuar sólo en la zona dañada, evitando cualquier diferencia de color y conservando, en la medida de lo posible, la pintura original del vehículo. Además, hay que tener presente que cuanto antes reconozca el cliente que está recibiendo valor antes dejará de buscar información y de evaluar a posibles competidores. 3. La atribución de valor es mayor al principio de la relación. La primera impresión es la que cuenta. El valor asignado dependerá, fundamental- mente, de las primeras impresiones. Es bueno recor- dar que nunca habrá una segunda oportunidad para causar una primera impresión. 4. A mayor cantidad de información, mayor valor . El aumento de información suele facilitar un mejor reconocimiento del valor. Si se explican las intervenciones a realizar, la procedencia de los recambios y de las materias primas, las precauciones a observar y las verificaciones, estaremos dando mayor valor a la reparación.

P ARA SABER MÁS

• Área de Ingeniería: ingenieria@cesvimap.com • El futuro de los negocios. Carl McDaniel, Lawrence J. Gitman. Editorial Thomson Paraninfo S.A. 2007. • Cómo crear valor para el cliente. El arte y la ciencia. Peter J. Duchessi. Panorama Editorial S.A. de C.V. 2003. • CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos): www.directivoscede.com

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GESTIÓN Y LOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DE VEHÍCULOS

PLANES DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO EN FUNCIÓN DE LAS CARGAS

1.4.2. Gestión de tiempos del taller

Los tiempos asignados se emplean internamente para determinar la duración probable de la reparación, en función de los medios del taller. Las horas facturadas no sirven como referencia, al tratarse de tiempos de tari- farios. Como tales, los tiempos de tarifario imputan tiempos no productivos, que se tuvieron en cuenta para su cálculo.

Control de tiempos por orden de reparación

La orden de reparación recoge todos los fichajes efectuados y el tiempo que se asigna y el que se factura. Refle- ja el estado de una reparación y qué operarios realizan los trabajos. A continuación, se desarrolla un modelo.

1.5. INDICADORES DE OPERATIVIDAD

CONTROL DE LOS TIEMPOS POR ORDEN DE REPARACIÓN

El gerente del taller ni puede ni debe esperar a fin de año para comprobar si ha ganado o perdido en el negocio, pues el resultado, entonces, ya no tiene solución. Ha de adelantarse a los acontecimientos, para lo que debe esta- blecer y ejercer un control constante sobre distintos parámetros de la gestión. Estos parámetros son los indicadores de operatividad , que conforman el cuadro de mando del taller. En líneas generales, los indicadores son instrumentos de información y control, obtenidos al relacionar dos elementos o grupos de elementos, correspondientes a las dis- tintas operaciones efectuadas en las áreas del taller.

N.º orden de reparación

Gestión y logística del mantenimiento de vehículos es una obra ideada para facilitar el aprendizaje de los futuros profesionales de la posventa, a todo color, con numerosos ejemplos prácticos. Los planes en gestión ambiental y de calidad se han desarrollado con la expe- riencia de CESVIMAP, así como la valoración de daños, las técnicas de peritación y la gestión del almacén.

Fecha inicio

Fecha final

Tiempo facturado en Carrocería

Tiempo asignado

Tiempo facturado en Pintura

Tiempo asignado

Debes saber

Tiempo real

Los indicadores de opetatividad se deben elegir de manera que posean una significación racional para estudiar una situación concreta y su evolución. Por su importancia, destacan los indicadores técnicos, económicos y de rentabilidad.

OPERARIO N.º

H. FACTURADAS

HORA INICIO-HORA FIN H. REALES INVERTIDAS

OBJETIVO DE LOS RATIOS

Medir una situación para dirigirla

Horas reales = Horas reales sobre trabajos terminados en el mes.

Medir la productividad y la eficacia del área productiva

Ratios operativos

Objetivo

Control de tiempos globales del taller

Este control es fundamental para conocer la eficiencia del taller, operario o sección. Recoge todos los tiempos fichados por los operarios en las distintas reparaciones, así como los que se han facturado y los que se habían asig- nado en el taller.

Analizar los distintos aspectos del área productiva

Objetivo a medio y largo plazo

CONTROL DE TIEMPOS GLOBALES EN EL TALLER

Mes

Conocer mejor a los operarios (asignación de tareas, necesidades de formación, calidad de trabajos, etc.)

Establecer presupuestos de gastos de personal e incentivos para hallar presupuestos generales

Conocer las dificultades de cada trabajo (necesidades de equipos y diseño de instalaciones y puestos)

OPERARIO/Sección, taller

N.º

Realizar mejores asignaciones de tiempos, en función de los trabajos a realizar

Conocer los tipos de trabajo más rentables

N.º ORDEN REP.

H. FACTURADAS

H. ASIGNADAS

H. REALES INVERTIDAS

INFORMACIÓN NECESARIA PARA TOMAR DECISIONES

Tiempos sobre órdenes cerradas en el mes.

GESTIÓN Y LOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DE VEHÍCULOS

ORGANIZACIÓN DEL TALLER Y DE LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES

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