Sea como fueren estas relaciones, lo interesante es que el taller disponga de un diseño estándar para los pro- cesos administrativos con estas entidades, determinando la periodicidad de las visitas de los peritos y la estimación del tiempo hasta que el vehículo pueda ser reparado y, una vez reparado, concretar los plazos y trámites para obte- ner el cobro. El cobro de la reparación es el momento del cierre de todos los procesos que comenzaron con la recep- ción del vehículo dañado. 2.7.3. Gestión de recambios y materiales Desde el momento en el que se da cita para una reparación, la gestión del recambio y de materiales se pone en marcha. Generalmente, los talleres no suelen disponer de stocks , salvo para productos de pintura y algunos de man- tenimiento. El aprovisionamiento de todos los materiales debe ser gestionado para que, cuando el vehículo comien- ce a repararse, estén disponibles. Si las citas se dan con un promedio de entre tres y cinco días, ese es el tiempo del que suele disponer el perso- nal de recambios para, en primer lugar, localizar los materiales. A veces son recambios con poca rotación, que no se encuentran almacenados en la cadena logística, requiriendo una petición a fábrica, o que se encuentren almacenados en lugares lejanos; en estos casos, el tiempo de suministro puede que se alargue y ser necesario modificar la plani- ficación inicial de la reparación. La mayor parte de los aprovisionamientos no suele ofrecer problemas de abastecimiento, por lo que el gestor fija- rá en sus peticiones de recambios la fecha en la que se deberá hacer el suministro, evitando la acumulación de recambio en espera dentro del taller y recibiendo, diariamente, el recambio para las reparaciones en curso. Otro aspecto a destacar es el del servicio de reparaciones rápidas , donde no existe cita previa y el trabajo pasa directamente al taller. En este caso se debe contar bien con algún stock de materiales, bien con un servicio de apro- visionamiento urgente, ampliando la gestión del recambio a un servicio logístico inmediato. Estos servicios implican unos mayores costes, tanto en disponibilidad de medios materiales como humanos, que sólo serán rentabilizados si la frecuencia y demanda de estos servicios es lo suficientemente amplia. En caso contrario, será más asequible contar con un servicio rápido concertado previamente, de tal manera que la reparación sea rápida (siempre que se haya solicitado), dando así tiempo suficiente para planificar tanto la reparación como los materiales requeridos. En cualquier caso, el taller debe contar con una mínima infraestructura para abastecerse en casos urgentes y esta- blecer el procedimiento más adecuado para no generar costes excesivos. En cuanto a la gestión de productos como los de pintura u otros de alta rotación como el pequeño material (consumibles, grapas, tornillería, etc.) una buena gestión del stock facilitará la planificación de las reparaciones. Un control sobre las peticiones urgentes de materiales indicará el grado de eficacia de los procedimientos y de la organización logística del taller. 2.7.4. Organización de la producción. Gestión de citas El primer objetivo de la gestión del taller es el aprovechamiento máximo de los recursos disponibles; el recurso estratégico son las horas disponibles de los operarios, así como la disponibilidad de ciertos equipos productivos como las bancadas y las cabinas de pintura, siendo estas últimas el punto más estratégico de la planificación, al ser mayor la frecuencia de los trabajos que se han de realizar en este punto del proceso de reparación. Una planificación óptima facilitará una buena gestión de citas y viceversa. La gestión de citas se basa en un cono- cimiento profundo de las reparaciones en cuanto a medios necesarios para su ejecución. Es importante conocer el tiem- po medio de las reparaciones, cuántos son los vehículos que podemos reparar al día y, sobre todo, y dada la diversidad
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PLANES DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO EN FUNCIÓN DE LAS CARGAS
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