GRANDE CONSUMO
“Interessa-nos estar nos canais todos. Para termos prestígio, temos de estar na restauração. Mas se me pergunta se ganho dinheiro, vou responder que não. Em Portugal, 10% das vendas é feito na restauração, mas 40% dos custos de vendas está lá. Por isso, se fizesse contas simples…”
Mas nós trabalhamos em conjunto. Por exemplo, fazemos vinhos no Douro, numa cooperativa que estava com muitos problemas [a de Alijó], aproveitando o melhor que eles fazem, que é produzir uvas numa região demarcada e que, depois, nos entregam para fazermos o nosso trabalho, que é produzir vinhos. E é tão válido no Douro como noutras regiões. É claro que, depois, depende de sermos mais ou menos afetos ao risco, como em plena Covid-19 comprarmos uma empresa de uns milhões de euros na região de Lisboa [a Vidigal Wines]. Para nós, foi uma decisão estratégica. Tratou-se de incorporar uma empresa que nos ia trazer o mercado internacio- nal; sozinhos, íamos precisar de dez a 15 anos para o conseguir. Se este foi um negócio estratégico, já o resgate das duas adegas cooperativas parece ser um negócio mais feito com o coração… Essa é uma parte muito própria. Ver uma empresa a fechar – e algumas têm de fechar –, mas saber que tem capacidade se for gerida de uma forma diferente, cria-me uma adrenalina… A empresa dos queijos e enchidos [Sabores de Bar- rancos] é um exemplo disso: ia fechar em seis meses e, cinco anos depois, con- tinua aberta. Se me perguntar se já ganhei dinheiro com ela, posso dizer que, provavelmente, estão lá investidos uns 200 mil ou 300 mil euros do grupo, mas havemos de os recuperar. E, se não recuperarmos, também há o lado social, que é importante e que passa por mantermos seis ou sete postos de trabalho em Barrancos. Mas, atenção, que estas decisões com o coração só são válidas na parte das empresas que estão com dificuldades. Porque, no resto do nosso negócio, a ges - tão é feita com tudo menos com o coração. Nos vinhos, muitas vezes o que con- ta é o gosto pessoal, mas aqui não: o único objetivo da nossa empresa é servir o consumidor e vender. O nosso profissionalismo está focado no consumidor. Foi, pois, o cérebro, digamos assim, que vos levou a sair do Alentejo? Foi o querermos ser grandes. Há aquela canção que diz que “ Lisboa é grande, mas o Alentejo é muito maior” [“Pôr-do-sol”, de Os Vizinhos], mas, para nós, não chegava. Tínhamos noção de que, se nos queríamos tornar grandes em Por- tugal, tínhamos de sair do Alentejo e, se queríamos ser uma empresa vínica grande, tínhamos de sair de Portugal, nem que fosse apenas em vendas, sem investimentos. Foi sempre o que nos conduziu. Além disso, a estratégia que definimos com os nossos clientes também nos obrigou a sair do Alentejo, porque nos iam per- guntando se tínhamos vinhos do Douro, de Lisboa, das Beiras e acabámos por ir adaptando o nosso portefólio. E aí surgiram as parcerias, que tornaram mais fácil responder à procura dos clientes. Em que momento surge a oportunidade de comprar a Vidigal Wines? Já tínhamos identificado a Vidigal como uma boa empresa de exportação, mas não a estávamos a “namorar”. Andávamos, sim, à procura de crescer na expor- tação, quatro anos antes tínhamos criado um departamento próprio. E, na al- tura do negócio, as nossas vendas ao exterior deveriam rondar o milhão e meio de euros, sabendo nós que íamos levar uns dez ou 12 anos até conseguirmos chegar aos objetivos que definíramos.
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