opinião
N.97
Para muitas empresas, a margem disponível para finan - ciar promoções diminuiu de forma significativa. Ainda as - sim, a expectativa do consumidor mantém-se: procura opor- tunidades, quer sentir que está a fazer um bom negócio e, muitas vezes, adia decisões de compra à espera da próxima campanha. O resultado é uma pressão contínua, que não é apenas económica – é também comportamental. Perante este cenário, muitas empresas têm procurado tornar a gestão promocional mais sofisticada. Há um esfor - ço crescente para tornar as promoções mais seletivas, mais planeadas e mais alinhadas com momentos específicos do consumo. Algumas marcas concentram o investimento em períodos estratégicos – lançamentos, sazonalidades ou cam- panhas de grande impacto. Outras optam por segmentar o portefólio, oferecendo diferentes níveis de preço e valor para responder a perfis distintos de consumidores. Também a colaboração com o retalho tem evoluído. Exis- te hoje mais planeamento conjunto, maior partilha de dados e uma tentativa de desenhar campanhas mais eficazes e me - nos dispersas. Ainda assim, a pressão competitiva continua elevada. A presença forte das marcas de distribuição e a sensibilidade ao preço mantêm viva a necessidade de competir permanen- temente neste terreno. Um mercado que pode empobrecer o seu próprio valor As promoções agressivas não afetam apenas as marcas. Os seus efeitos propagam-se ao longo de toda a cadeia de valor. Quando os descontos são profundos e frequentes, os fabri- cantes acabam, muitas vezes, por absorver uma parte signi- ficativa do custo promocional. Isso comprime margens que poderiam ser utilizadas para investir em inovação, melhoria de produto ou sustentabilidade. A médio prazo, esta dinâmica pode levar a decisões mais defensivas: simplificação de portefólios, adiamento de proje - tos ou menor aposta em novas soluções. Paradoxalmente, um mercado excessivamente centrado no preço pode acabar por empobrecer a sua própria proposta de valor. Há, contudo, um paradoxo difícil de ignorar. As promo- ções são úteis, legítimas e, muitas vezes, necessárias. Dina- mizam vendas, ajudam a responder a períodos económicos mais difíceis e continuam a ser um instrumento relevante de competitividade. Mas quando passam de ferramenta a rotina permanente, transformam-se numa dependência. A pressão do mercado, o crescimento das marcas pró- prias ou a desaceleração dos volumes comprados pelos con- sumidores ajudam a alimentar esta lógica. Em muitos casos, as promoções assumem um papel defensivo – menos orienta- do para gerar crescimento e mais para proteger a venda base. O futuro poderá trazer uma utilização mais sofisticada das promoções. A digitalização e o uso crescente de dados permitem desenhar campanhas mais segmentadas, mais personalizadas e potencialmente menos generalizadas. Em vez de descontos permanentes e indiferenciados, é possível imaginar ações mais direcionadas, em momentos específi - cos e para públicos concretos. Isso poderá ajudar a preservar margens sem perder eficácia comercial. Mas, para que esse reequilíbrio aconteça, será necessá- ria uma mudança gradual de mentalidade. Fabricantes, re-
talhistas e até consumidores terão de redescobrir o valor de uma lógica menos centrada no desconto permanente e mais assente na proposta global. Porque, no final, um sector que vive exclusivamente do preço arrisca-se a perder capacidade de inovar, de se diferenciar e de crescer de forma sustentada. E talvez seja essa a provocação mais relevante: quando o desconto se torna regra, o valor começa a desaparecer. Num mercado sem valor, todos acabam por perder –as marcas, o retalho e, inevitavelmente, o próprio consumidor. Ainda assim, há um reverso curioso nesta realidade. A Winston Churchill é frequentemente atribuída a frase de que “a democracia é o pior regime, com exceção de todos os outros” . Algo semelhante parece aplicar-se às promoções: para mui- tas empresas, a sua utilização “higiénica” pode ser a pior das soluções… com exceção de todas as restantes.
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