GRANDE CONSUMO
Há um dado que não pode ser esquecido: a inovação é cara e díficil, obrigando a ter certeza do investimento. Até porque – e este dado é, porventura, mais relevante – sabe-se que é muito exclusivo o clube das inovações que vingam: apenas 20% dos lançamentos no grande consumo podem ser considerados bem-sucedidos. O risco é, pois, grande
A Mimosa anda muito próxima deste posiciona- mento. A head of brand development , Teresa Bruno, sintetiza que a inovação é um pilar estratégico ao serviço do propósito de “cuidar de todos” . “Trabalha- mos com uma visão outside-in, isto é, partimos das pes - soas – das suas necessidades, rotinas, preferências e ten- dências comportamentais e de consumo –, para desenhar soluções que sejam, em simultâneo, melhores do ponto de vista nutricional, saborosas, sustentáveis e acessíveis” , sustenta, adiantando que, para concretizar esta vi- são, é fundamental colocar o cliente no centro, na medida em que é “uma fonte valiosíssima” de infor- mação para chegar ao consumidor final. Igualmen - te relevante – diz – é a multiplicidade de mercados onde a Mimosa está presente, nomeadamente os da lusofonia, que considera como “um lado menos visí- vel da inovação da marca, mas que exige uma estratégia de inovação específica e continuamente ajustada às exi - gências de geografias e culturas diferenciadas” . Do mesmo modo, a Nobre evidencia que a geo- grafia da inovação ultrapassa o lançamento de no - vos produtos: nas palavras da marketing manager , Cátia Costa, faz parte do ADN da marca e está em todas as iniciativas que desenvolve. “Encaramos a inovação como uma forma de estar e pensar, que nos permite evoluir constantemente ao ritmo dos nossos consumidores e das suas necessidades” , assume, dando conta de uma abordagem muito orientada para o consumidor: “Escutamos, identificamos necessidades, testamos soluções e ajustamos. É este olhar atento que nos tem permitido desenvolver e explorar novos conceitos e soluções.” Afiança, assim, que, para a marca, “ino- var não é criar algo novo só por ser novo” , é, antes, “ofe- recer soluções que acrescentem utilidade e sabor à rotina dos consumidores.” Este olhar é comum ao da Queijos Santiago, cujo marketing manager , Pedro Cunha, dá conta de uma estratégia que passa por combinar o saber-fazer ar- tesanal com uma “leitura atenta” das novas dinâmi- cas do mercado, criando “soluções diferenciadoras” , tanto ao nível do sabor como do formato. E que permitem à marca responder às expectativas dos consumidores atuais. “Procuramos inovar sem perder o nosso ADN, que assenta na tradição e na qualidade que sempre nos distinguiram” , comenta, descrevendo a inovação como “um esforço diário que se reflete em todo o processo – desde o desenvolvimento de novos pro- dutos até à modernização dos processos e à adaptação às tendências de consumo” . Que investimento em inovação? E, sendo essencial para garantir relevância e com- petitividade, que investimento lhe é alocado? O por- ta-voz da marca não especifica valores, reforça, an - tes, a ideia de que é um processo permanente que faz parte da estratégia de crescimento e diferen- ciação. “Investimos de forma consistente no desenvolvi- mento e melhoria de produto, com o objetivo de garantir que a marca mantém uma presença dinâmica e relevante
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