CAU: ¿Cómo alinean a todo Gensler, dispersos por el mundo, en torno a los mismos objetivos? ¿Es difícil lograr que “remen para el mismo lado”? Una definición que marca la organización de Gensler es que los dueños son los empleados. En lugar de vender la firma afuera y hacerse extremadamente millonario, Art Gensler eligió dejar un legado vendiendo la compañía a sus propios empleados. Por lo tanto, no es una firma que morirá después de que se vaya el fundador, como pasará con Frank Gehry, en que una vez que él desaparezca, la firma lo hará también. Está diseñada para perpetuarse y pasar de generación en generación. El 100% de la firma pertenece a los empleados. Cuando alguien es contratado, se le dan acciones y cada año aumenta su participación en la empresa. Cada año todos reciben su parte de las ganancias. La firma también tiene directores, actualmente son 225 en todo el mundo, quienes son nombrados desde el interior de la compañía, nunca traemos a alguien de afuera. Incluso si llega alguien con 30 o 40 años de experiencia, tiene que empezar abajo. RL: ¿Cómo cuidan la calidad en el diseño en los diferentes proyectos? Al final del día, incluso en nuestra organización, la calidad no es la misma en todos los estudios, es muy difícil que así sea. Y justamente esa es mi tarea, mantener la calidad. Y es también la labor de los directores a cargo de los proyectos. Cuando llega un encargo nuevo se asigna un director de diseño, debajo suyo hay uno o dos diseñadores senior , dependiendo de la escala del proyecto, y luego un equipo de administración y diseño técnico que conoce las normas y maneja al arquitecto de proyecto y a los consultores. Por encima de todo tenemos lo que llamamos performance , estamos enfocados en la performance de los edificios en todo sentido: la performance de la sostenibilidad o cómo está funcionando el edificio para el cliente luego de cinco años de uso. Así, desde el día uno tenemos un equipo de diseño, técnico, administrativo y de performance para cada proyecto. YB: Es interesante incorporar la performance a la gestión de un proyecto, porque por lo general los arquitectos hacen su proyecto, lo terminan y después se desligan. Pero que el edificio funcione bien es algo que importa mucho a los clientes y comienza a ser decisivo. Establecemos metas claras de cómo queremos que el edificio funcione y eso nos ayuda también en el proceso de toma de decisiones y diseño. Si la meta del proyecto es que sea el edificio más sustentable, tomamos e implementamos esa estrategia desde el comienzo, si la meta es maximizar las ganancias para el cliente entonces eso hacemos. Pueden ser muchas variables.
CAU: How do you align all Gensler, scattered throughout the world, around the same objectives? Is it hard to get people to walk in the same direction? One definition that sets Gensler apart is that the owners are the employees. Instead of selling out the firm and becoming extremely wealthy, Art Gensler chose to leave a legacy by selling the company to its own employees. Therefore, it is not a firm that will die after the founder is gone, as will happen with Frank Gehry, that once he disappears, the firm will go as well. It is designed to perpetuate itself and pass from generation to generation. 100% of the company belongs to the employees. When someone is hired, he or she is given shares and each year the stake in the company increases. Each year everyone receives his or her share of the profits. The firm also has directors, currently 225 worldwide, who are appointed from within the company, we never bring someone from outside. Even if someone comes with 30 or 40 years of experience, he or she has to start from the bottom. RL: How do you take care of the quality of design in the different projects? At the end of the day, even in our organization, quality is not the same in all the studios; this is very difficult to achieve. And that's just my job, maintaining quality. And it is also the work of the directors in charge of the projects. When a new request comes a design director is appointed, and one or two senior designers below him, depending on the scale of the project, and then a management and technical design teams that know the regulations and manage the project architect and consultants. Above all we have what we call performance, we are focused on the performance of the buildings in every sense: the performance of sustainability or how the building is working for the client after five years of use. So, from day one we have teams for design, technical issues, administration and performance for each project. YB: It is interesting to incorporate performance to the management of a project, because architects usually design their project, finish and then move on. But for the building to work well is something that matters very much to the clients and is staring to become decisive. We set clear goals for how we want the building to work and that helps us also in the decision-making and design process. If the goal of the project is to be the most sustainable building, we take and implement the strategy from the beginning, if the goal is to maximize profits for the customer that’s what we do. There can be many variables.
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