Leyck Dieken
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langen Beteiligungsdebatten führen, sondern stringent moderne Technik ins Haus holen und Muster durchbre- chen. Ich habe im ersten Jahr auf das “Sie“ bestanden, um in vielerlei Hinsicht genügend Kommando geben zu können. Nicht umsonst heißt es: Je höher die Not, desto mehr führt. Und dann kommt auch der richtige Moment in’s “Du“ überzugehen – und es hat zugegebenerma- ßen einen erfrischenden Effekt. In vielen Führungsrun- den habe ich die Abteilungsleiter gebeten, sich nicht zu lange mit den Mitarbeitenden zu beschäftigen, die nach dreimaliger Darlegung des Plans immer noch da- nach rufen „sie wollten mitgenommen werden“. Dieser vermeintliche Ruf nach Beteiligung kommt leider nicht selten von Komfort-Zonesiern der ewigen Verharrung. Neues Spiel braucht neue Regeln: Der Game-Chan- ging Effekt benötigt eine sehr rasche Umstellung des Hauses in Arbeitsweise und Mannschaftsaufstellungen. Beispiele: Der Führungskreis wurde erweitert, um mehrstimmig die unternehmerischen Entscheidungen bis zur besten Lösung zu durchdringen. Die starre Ent- wicklung von Spezifikation im Wasserfallmodus wurde durch iterative Verfahren mit Kundenfeedback ersetzt und eine Vielzahl von Dialogformaten mit Praxis, Klinik, Apotheke, Pflege und Industrie aufgebaut – damit man uns besser versteht und wir eine Menge dazulernen. Zugewandtheit: Es ist wie in der privaten Liebe. Al- les lebt von der aufrichtigen Zugewandtheit. Wer sich nicht gerne am Sonntag über sein Team Gedanken macht, sollte nicht Führen wollen. Veränderung er - fordert ständige Erläuterung von Kontext, Mitarbeiter dürfen erwarten, die Zusammenhänge selbst nachzu - vollziehen. Mitarbeitende bewegen sich meist, wenn für ihr eigenes Leben dabei ein bereicherndes Erleb- nis winkt. Führungsmenschen geben daher sehr viel von sich selbst preis. Vertrauen ist implizit die offene Preisgabe von Verwundbarkeit – wenn es aufrichtig geschenkt wird, berührt es viele Mitarbeitende sehr. Überhaupt war die gematik emotional ein recht nüch- ternes Miteinander. Wir haben sehr bewusst mehr Gefühl eingebracht, um mehr High-Five-Momente ge- meinsam zu haben, Erfolge wirklich auch zu feiern und um Fehlerkultur mit Rückendeckung zu ermöglichen. Meine Emotionen zu zeigen, half zudem den Kollegen und Kolleginnen mich verlässlich lesen zu können und meinen Stolz & Zuversicht für den weiteren Change im Auge zu erkennen. Wer die Chance verpasst, sei - ne Mitarbeitenden aufrichtig und tief zu berühren, wird sie auch nie wirklich fundamental bewegen. Anpassungsfähigkeit im politischen Umfeld: Die Land- schaft des digitalen Gesundheitswesens verändert sich ständig – in Deutschland nicht nur in Technik, sondern übermäßig viel in Regulation und Limitierung. Politische Vorgaben sind nicht selten gesellschaftliche Kompro -
misse – weit entfernt von technisch besten Lösungen existiert eine in die Jahre gekommene Infrastruktur und werden Forderungen an die gematik gestellt, die da- mit nicht immer leistbar sind. Unsere Antwort nach 18 Monaten der Analyse war eine TI 2.0 - initial übrigens aus eigener Not in einer Selbstreflektion entworfen. Führung gab hiermit wieder Perspektive und musste ein Jahr lang nach innen und außen vermitteln, damit die Mannschaft die Einordnung des limitiert Möglichen annimmt. Mittlerweile gibt es weitere Einsichten: Die zentrale Infrastruktur im freien Marktmodell durch eine Vielzahl von Anbietern zu stellen führt in ein fehleranfäl - liges Koordinierungsballett. Infrastruktur ist dann stabil, wenn uniform mit möglichst wenigen Übergabepunk- ten ausgeführt wird. Das weitere Angebot der Produkte kann dann umso überzeugender aus Anbietervielfalt er- blühen. Sollte sich dieser Erkenntnis durchsetzen, wäre das Resultat wahrlich ein systemischer Game-Changer. Kooperativer Geist: Zusammenarbeit ist im digitalen Gesundheitswesen entscheidend, wo der Erfolg oft da- von abhängt, wie effektiv über disziplinäre Teams und Stakeholder hinweg zusammengearbeitet wird. Füh- rungskräfte müssen geschickte Kommunikatoren sein. Ich habe viel mit Bildern gearbeitet und bin bewusst in der ein oder anderen öffentlichen Debatte für die Mitar- beitenden eingetreten. Und Humor war angesichts des Gegenwindes das beste Stärkungsmittel der Resilienz. Ethik und Integrität: Mit dem Fortschritt der digitalen Ge- sundheitstechnologien werden ethische Überlegungen zu Data-Privacy, Patienteneinwilligung und gerechtem Zugang zur Versorgung immer wichtiger. Führungskräf - te müssen unerschütterliche ethische Integrität und ein Engagement für die Einhaltung der höchsten Standards von Professionalität und Rechenschaftspflicht zeigen. Transformative Führung in Aktion Die Auswirkungen von transformativer Führung im di- gitalen Gesundheitswesen zeigen sich in den Erfolgs- geschichten von Organisationen und Initiativen, die bemerkenswerte Ergebnisse erzielt haben, indem sie visionäre Führung und Innovation priorisiert haben. Die Reise der gematik geht glücklicherwei- se weiter. Die gematik ist noch nicht da, wo sie sein kann. Und so wird die Herangehens- weise weiterhin neue frische Ansätze wählen. Die Zukunft der Führung im digitalen Gesundheitswesen Wenn wir in die Zukunft des digitalen Gesundheits - wesens blicken, wird die Rolle der Führung nur noch entscheidender. Mit Fortschritten in der künstlichen Intelligenz, Telemedizin, tragbaren Technologien und personalisierter Medizin am Horizont sind die Mög-
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