NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
L'ouverture vers la RSE et le Made in France s'inscrit dans cette logique. La RSE française (ISO 26000, reporting CSRD, plans de vigilance) est massivement en N1-N2 : elle gère des limites et réduit des impacts. Ce n'est pas un échec — c'est un socle. Le cadre régénératif ne s'y oppose pas : il le prolonge en posant l'horizon N3-N4. De même, le Made in France régénératif (section 7.11) — trente exemples d'industries qui relocalisent ET contribuent au vivant — montre que la réindustrialisation peut être le véhicule de la régénération si elle passe le test de robustesse : capacité (chaînes relocalisées, gouvernance territoriale) + preuve (services socio-écosystémiques mesurables, viabilité économique documentée). Sans le test, le Made in France est du protectionnisme ; avec le test, c'est de la souveraineté régénérative. Définition opératoire Est régénératif ce qui augmente, de façon située et durable, les capacités propres du vivant — humain et non humain — ET ce qui rend cette augmentation tenue par une viabilité économique dans le temps. Les deux termes sont indissociables : la contribution au vivant sans viabilité est un projet ; la viabilité sans contribution au vivant est du business as usual.
Le système Nous Sommes Vivants — vue d'ensemble De la science aux outils, des fondations à la preuve économique
Tableau 18 — Quatre apports que la recherche ne formalise pas
Couche
Ce qui est posé
Sources & sections
Outil opérationnel
Fondations scientifiques
Ce livre blanc · Capacity Score
Continuum de maturité (4 niveaux). Complémentarité résilience-régénération. Spirales ascendantes. Primauté du lieu Seuil qualitatif N3 → N4. L'activité passe de « servie par le vivant » à « au service du vivant » 4 étapes × 6 leviers × 4 profils de leadership. Levier pivot par bascule. 3 Horizons pour temporaliser Décorrélation entre leviers. Levier bloquant. Prochain saut qualitatif. Capacité perçue (pas audit d'effets) Récits (imaginaires), émotions (peur → vitalité), trajectoire (stagnation → contribution). Condition non négociable Chaîne de valeur en triple impact. Co-conception avec actants. 3 Horizons appliqués. Triple comptabilité Cercles de dirigeants. Analyses croisées (Michelin, Patagonia). Montée en capacité collective entre pairs
Hahn & Tampe · HEC Paris · Fischer et al. · Regenesis · Sanford § 1-3 Résolution outside-in / inside-out § 4
Retournement de finalité
Critère discriminant du Capacity Score
Cadre opérationnel
Capacity Score 37 questions · 30 min · scoring
Matrice Capacity Score · Sharpe · Baghai § 5
Diagnostic stratégique
Profil de corrélation Radar 6 leviers
Analyses Michelin · Patagonia § 5.2 · 6
Transformation humaine
3 Fresques Imaginaires · Émotions · Facteur Humain
Sanford · Ungard · Huybens · IPBES § 5.1 · 7.2
Redesign du modèle
RegenBMC 5 ateliers · Économie de la mutualité
Porter · Latour · Ostrom · Roche · CARE § 6.1
Accompagnement collectif
Regenerative Circle Leadership Parcours dirigeants · Veille analytique
Analyses de veille · Études de cas § 5.2 · 7.3
Preuve terrain
Lauriers de la Régénération + modélisation trajectoires
Produits issus de pratiques régénératives. Innovation documentée. Décorrélation résolue
55 produits/services primés (2024-2025) · KPIs filière laine § 6.1
Preuve sectorielle (pilote)
Capacity Score Laine Régénérative Transition sectorielle · En cours
22 familles de KPIs en services socio-écosystémiques. 8/10 standards ESRS couverts. Effets dominos documentés Triple profitabilité : environnementale, sociale, économique. Co-investissements mutuellement bénéfiques
Filière laine régénérative § 6.2
Preuve économique
Economics of Mutuality · LIFTS · CARE § 7
■ Thèse en construction Groupe Triple Profitabilité 2026
Chaque couche s'appuie sur la précédente. Le Capacity Score (couche 3) est le pivot : il traduit les fondations scientifiques en diagnostic actionnable, et oriente vers les outils de transformation. La section 6 détaille chacun de ces outils. Les Parties I et II ont posé les fondations : un continuum de maturité à quatre niveaux, la convergence de trois corpus indépendants (stratégie, science des systèmes, développement régénératif), et le changement de paradigme qui fonde la distinction entre durabilité classique et régénération. Un manque subsiste : l'instrument opérationnel capable de traduire ce cadre en décision managériale. La Partie III comble ce manque. Elle formalise le Capacity Score (37 questions, 30 minutes, quatre étapes × six leviers), le valide empiriquement sur Michelin et Patagonia, déploie les outils de transformation (RegenBMC, trois fresques, Lauriers de la Régénération)
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