NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
Le scoring Le répondant choisit, pour chaque question, parmi des réponses classées par ordre aléatoire, l'option (N1, N2, N3 ou N4) qui décrit le mieux la situation actuelle. Chaque levier reçoit un score de 1 à 4. Ce qui compte n'est pas le score absolu tous leviers confondus mais le profil de corrélation entre leviers de capacité : l'écart entre le levier le plus avancé et le levier le plus en retard révèle où se situe le blocage structurel et les leviers de capacité à activer. Un score global de 60 % avec un Leadership à N3 et une Innovation à N1 dit plus qu'un score uniforme à N2. Détails dans la FAQ Capacity Score et l'infographie de la visée régénérative.
Les 3 Horizons pour piloter les 4 niveaux avec la profondeur des 6 leviers Deux cadres des « 3 Horizons » se complètent pour donner une temporalité aux bascules.
Les 3 Horizons stratégiques (Bill Sharpe, 2013) portent sur l'ensemble des capacités de l'entreprise — tous les leviers simultanément. H1 est le système dominant actuel (business as usual, souvent dégénératif). H2 est la zone de transition où émergent les innovations qui préparent le système suivant. H3 est le futur régénératif — un modèle transformateur basé sur le vivant. Le croisement avec les quatre niveaux du Capacity Score donne la grille Tendances RSE 2026 : H1 recouvre les niveaux 1-2 (Limiter, Réduire — conformité et atténuation), H2 le niveau 3 (Restaurer — robustesse et réseaux), H3 le niveau 4 (Régénérer — contribution en symbiose). Les deux premiers niveaux sont agglomérés en H1 parce qu'ils relèvent du même paradigme : optimiser le système existant sans en changer la finalité. Les 3 Horizons d'innovation (Baghai, Coley & White, 1999) se focalisent sur le levier Innovation — le pivot de la bascule N3 → N4. H1 est le cœur de métier actuel à défendre et optimiser. H2 est le portefeuille d'innovations de transition : passage au bio, éco-socio-conception, nouveaux partenariats de filière, restructuration du sourcing. H3 est la vision exploratoire : des offres qui partent du potentiel des écosystèmes et des communautés pour créer de la valeur. Nous Sommes Vivants positionne l'offre H2 comme le pivot : c'est elle qui tire la bascule, pas la stratégie déclarée. La complémentarité des deux cadres est structurante. Les 3 Horizons stratégiques (Sharpe) diagnostiquent où en est l'entreprise globalement — sur les six leviers. Les 3 Horizons d'innovation (Baghai) zooment sur le levier pivot pour concevoir concrètement la bascule. La tension H2 → H3 est le cœur de la trajectoire : si H2 ne produit que des optimisations (réduction d'empreinte, circularité), on reste au niveau 3. Pour atteindre le niveau 4, H2 doit concevoir des offres qui contribuent activement au vivant — et c'est cette contribution qui génère la survaleur économique. Tant que H2 ne produit pas de nouveaux produits ou services régénératifs économiquement viables, H3 reste un horizon — pas une trajectoire. L'atelier 4 du RegenBMC (section 6.1) opérationnalise ce cadre.
5.3. Ce que le diagnostic rend visible
Un diagnostic de capacité perçue — pas un audit d'effets mesurés. Le Capacity Score ne mesure pas ce qu'une entreprise fait (tonnes de CO ■ , litres d'eau, hectares restaurés) mais ce qu'elle est capable de faire sans détruire ses conditions d'existence. Il évalue des orientations décisionnelles, pas des indicateurs de stocks. C'est un auto-positionnement qui révèle la maturité organisationnelle — les postures, les croyances, les modes de relation et les logiques d'action qui déterminent si la trajectoire sera tenable ou non. Ce que chaque levier révèle et comment le Capacity Score produit un langage commun entre dirigeants sont détaillés en section 6. Trois réponses qu'un scoring classique ne donne pas. Premièrement, le Capacity Score révèle le profil de corrélation entre leviers de capacité — le syndrome du grand écart. Une entreprise peut scorer à 80 % en Leadership (N3-N4) mais à 20 % en Innovation (N1) : son enjeu n'est pas de convaincre la direction mais de transformer son catalogue. Le diagnostic pointe le levier bloquant, pas une note moyenne qui masque les écarts. Deuxièmement, il définit le saut qualitatif attendu. Au lieu d'une note globale, il segmente par niveau : N1-N2 signifie que l'enjeu est la conformité et la réduction des risques ; N3-N4 signifie que l'enjeu est la transformation de la finalité. Le diagnostic dit à l'entreprise : « arrête de chercher à réduire tes impacts (N2), commence à réparer tes écosystèmes (N3) » — ou inversement. Troisièmement, il transforme l' enjeu humain en levier stratégique . En interrogeant la cognition, les émotions et les croyances (levier Dynamiques humaines), il rend visible que si les équipes sont cyniques ou épuisées, la stratégie de régénération échouera — peu importe le budget. C'est le seul diagnostic qui traite le facteur humain non comme un frein à débloquer mais comme une capacité à développer. Scoring classique vs Capacity Score — ce qui change : Un scoring classique mesure les effets (émissions, déchets, consommations) — le Capacity Score révèle les causes (postures, croyances, modèles décisionnels). Un scoring classique mesure le passé (bilan de l'année N-1) — le Capacity Score évalue le futur (capacité à tenir la trajectoire). Un audit classique mesure la technique (kWh, litres, tonnes) — le Capacity Score interroge le vivant (relations, co-évolution, potentiel). En un mot : le questionnaire ne mesure pas ce que l'entreprise fait — il rend visible ce qu'elle est capable de faire, et si les conditions internes (humaines, relationnelles, décisionnelles) permettent que la trajectoire soit réelle et non seulement narrative.
Capacity Score vs Impact Score — deux logiques complémentaires
Critère
Impact Score Mouvement Impact France
Capacity Score Nous Sommes Vivants
Ce qu'on mesure
L'impact social et environnemental réalisé (effets mesurés, données quantitatives)
La capacité organisationnelle à contribuer au vivant (maturité, postures, modèles décisionnels)
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