NOUS SOMMES VIVANTS — Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d'entreprise
4. Les capacités du vivant : le référentiel de la régénération Aucune entreprise n' est régénérative — mais toute entreprise peut développer une capacité à renforcer le potentiel des êtres vivants dans leur milieu de vie. Cette capacité se construit par des spirales ascendantes : chaque renforcement du vivant crée les conditions du renforcement suivant. 5. Quatre étapes · 6. Six leviers · 7. Le retournement de finalité Limiter → Réduire → Restaurer → Régénérer. Six leviers de capacité : Leadership, Intelligence écosystémique, Innovation, Chaîne de valeur, Dynamiques humaines, Gouvernance. Le retournement de finalité entre N3 et N4 est le critère de démarcation : l'activité économique se subordonne au vivant, pas l'inverse.
8. Le modèle économique · 9. La transformation du leader · 10. L'innovation pivot Le business model est transformé quand le produit est issu de pratiques régénératives. Du gestionnaire au jardinier : la posture change avant le modèle. Parmi les six leviers, c'est l'Innovation qui détermine la bascule — c'est par le produit que la bascule se fait.
11-12. Les pratiques et la mesure en triple impact Les pratiques régénératives renforcent activement la capacité du vivant dans les territoires d'activité. Elles se mesurent en services socio-écosystémiques normés ESRS. La chaîne de valeur est cartographiée en triple impact : environnemental, social, économique.
13-15. Capacity Score · RegenBMC · Trois fresques 38 questions, 30 minutes. Le RegenBMC traduit le diagnostic en redesign de l'offre en cinq ateliers. Trois fresques Qualiopi travaillent les verrous humains : cognition, émotions, imaginaires. La boucle complète — Capacity Score → Fresques → RegenBMC → retour Capacity Score — constitue le dispositif de transformation intégré. 16. Le maillon manquant : la preuve de triple profitabilité Sans la preuve que la montée en capacité du vivant génère une triple profitabilité mesurable, reproductible et investissable, la régénération sera absorbée comme l'a été le développement durable. C'est l'objet du groupe de travail « Économie régénérative à triple impacts localisés », lancé le 16 mars 2026.
Analyses d’entreprises — Capacity Score
ANNEXE — REGARD EXTÉRIEUR : CE QUE LE CADRE INVITE À LUI OBJECTER Un livre blanc qui propose un changement de paradigme doit accueillir les objections qui le déstabilisent — pas seulement celles qu'il sait résoudre. Les trois points ci-dessous ne sont pas des critiques adverses : ce sont des tensions que le cadre Nous Sommes Vivants porte en lui et qu'il doit continuer à travailler. Folke 2025 : on ne gère plus des ressources mortes Les travaux de Carl Folke et ses collègues du Stockholm Resilience Centre (2025) déplacent le point de référence de la gestion d'entreprise. Si l'on suit leur cadre, la performance d'une organisation ne se mesure plus à sa capacité à « résister » au marché (résilience classique) mais à sa capacité à générer les conditions pour que son écosystème — fournisseurs, sols, employés, communautés — puisse se renouveler de lui-même . La régénération consiste à gérer non pas des impacts, mais le renouvellement du potentiel de vie d'un territoire ou d'une organisation. En résumé : on ne gère plus des ressources mortes (matières premières, stocks, flux) — on gère des capacités vivantes (fertilité, relations, vitalité). C'est exactement ce que le Capacity Score tente d'opérationnaliser. Mais la distance entre le cadre théorique de Folke et la réalité d'un dirigeant confronté à ses comptes trimestriels est immense — et c'est cette distance que la Partie IV (preuve économique) doit combler. Le tunnel carbone — et la vision pluridimensionnelle Ce livre blanc est, entre autres choses, un remède au « tunnel carbone » — le biais systémique qui consiste à ne regarder que le CO₂ dans les trajectoires de transition. Le tunnel carbone produit trois effets pervers : il rend invisibles les autres dimensions du vivant (biodiversité, eau, sols, santé humaine), il favorise les solutions technologiques monosectorielles (capture carbone, compensation) au détriment des approches systémiques, et il permet à des organisations de se déclarer « en transition » tout en dégradant activement d'autres dimensions. Le Capacity Score propose une vision pluridimensionnelle à travers ses six leviers — mais cette pluridimensionnalité a un coût : elle est plus difficile à communiquer, à certifier et à comparer qu'un chiffre carbone. C'est un choix assumé : la réalité du vivant est multidimensionnelle, et tout outil qui la réduit à un seul indicateur ment par simplification.
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