22/FINANZAS
el horizonte
Martes 2 de septiembre de 2025
SE IMPULSA LA COMPETITIVIDAD REGIONAL Empresarios ven avances y oportunidades tras primer año de gobierno de Sheinbaum
Destacan que en materia ECONÓMICA, la mandataria ha mostrado apertura al diálogo mediante el “PLAN MÉXICO” , el Consejo Asesor y esquemas de inversión mixta
EL DATO
bierno man- tuvo diálogo- con Estados Unidos para impulsar la competiti- vidad regio- nal”, indicó el organismo en su postura. A su vez, la Concanaco- Servytur des- tacó el apoyo del gobierno
En el plano internacional, los empresarios reconocen el esfuerzo por mantener una relación cercana con el gobierno de Estados Unidos, liderado por Trump y la participación dentro dentro de foros como el G20.
diante el “Plan México”, el Consejo Ase- sor y esquemas de inversión mixta. Estas acciones reflejan más partici- pación privada en sectores estratégi- cos como el energético. En lo internacional, la Coparmex dijo que “reconocemos el esfuerzo por mantener relación cercana con el go- bierno de Estados Unidos, encabeza- do por Donald Trump, y la participa- ción en foros como el G20”. Y es que, añadió, “la apertura con América Latina, Europa y Asia fortale- ce la posición de México en un mundo interconectado. Destacamos que, fren- te a amenazas arancelarias que impli- can incumplimiento del T-MEC, el go-
BRENDA GARZA El Horizonte
El sector empresarial del país aseguró que en el primer año de gobierno de Claudia Sheinbaum hay avances, pero aún restan oportunidades que deben aprovecharse. Entre los aciertos, la Confederación Patronal de la República Mexicana (Co- parmex) mencionó que la mandataria inició su gestión enfrentando el reto de la seguridad con una estrategia reno- vada y personal preparado. Por otro lado, en materia económi- ca, la mandataria federal ha mostrado apertura al diálogo empresarial me-
a millones de negocios y empresas fa- miliares con iniciativas como Viernes Muy Mexicano y El Buen Fin. Además dijo que en el ámbito eco- nómico mantiene un trabajo cercano con las secretarías de Hacienda, Ener- gía y de Relaciones Exteriores, impul- sando propuestas para simplificar trá- mites y reducir costos, entre otras.
MAYOR PARTICIPACIÓN Resaltaron que existe mayor participación privada en sectores estratégicos como el energético
Tres EMPRESAS B2B en México. Todas son empresas medianas, venden a otras empresas, enfrentan MERCADOS RETADORES, tienen fuerza de ventas basada en vendedores y, obviamente, todas buscan crecer. A simple vista, cualquiera pensa- ría que sus estrategias comer- ciales deberían ser similares. Pero, en realidad, son comple- • Mercado: contratistas y constructoras. Tamaño estable, con ligero crecimiento. • Producto: alta calidad a precio razo- nable. • Contexto: 40% de participación nacio- nal, crecimiento limitado. • Canales: venta directa y en línea. Strategy Shots: ¿La industria define la estrategia?
CRECE O MUERE. VENTAS CON ESTRATEGIA POR ALBERTO CÁRDENAS COLUMNA
• Canales: venta directa, con problemas de retención de vendedores por bajas co- misiones. Estrategia aplicada: replantear el mode- lo de negocio con nuevos productos digi- tales, monetización de audiencias y alian- zas con otros medios. La fuerza de ventas tiene que reconvertirse hacia perfiles mul- ticanal. Aquí, la supervivencia depende de una redefinición estratégica y adap- tarse rápidamente a esta. Este caso re- fleja cómo un mercado en declive obli- ga a transformar la propuesta de valor. No basta con insistir en lo de siempre: si los clientes migran, la estrategia también debe hacerlo. CGP: Innovación Radical, CCO: Reingeniería. Caso 3: Bebidas frutales • Mercado: industria de alimentos, con cobertura en cuatro estados y tendencia positiva. • Producto: calidad consistente y aho- rro para clientes en preparación. • Contexto: 30% de participación en sus estados, pero solo 4% a nivel nacional. • Canales: venta directa, foco en clien- tes nuevos.
Estrategia aplicada: crecer cobertura agresivamente. El producto ya tiene va- lidación y una base sólida; lo que falta es mayor penetración en mercado actual y posteriormente crecer a nuevos territo- rios, todo bajo una ejecución impecable. Este tipo de casos son los que demues- tran que la oportunidad no siempre está en innovar, sino en ejecutar con disciplina lo que ya funciona. CGP: Mantener, CCO: Escalar. Conclusión La industria no determina la estrategia. Dos empresas del mismo sector pueden —y deben— tomar caminos distintos si su contexto estratégico lo exige. Inclusive una misma empresa debe adaptar su ca- mino cuando el contexto evoluciona. Una compañía consolidada busca sostenerse e innovar gradualmente; otra, en declive, debe reinventarse o morir; y otra, en ex- pansión, debe acelerar cobertura. Lo que marca la diferencia no es copiar “lo que siempre se ha hecho”, sino dise- ñar una ruta adaptada a la realidad estra- tégica de cada negocio. ¿Y tu empresa? ¿Has actualizado tu es- trategia comercial o sigues con la misma fórmula de antes de la pandemia?
tamente distintas. De eso se trata Strategy Shots, el webi- nar que lanzaremos el próximo martes en LinkedIn, donde directores de tres intere- santes empresas nos compartirán sus es- trategias comerciales. Aquí, un adelanto del concepto. Pero antes, definamos qué es una estra- tegia comercial. En el modelo de Salex- perts, dividimos la estrategia comercial en dos grandes ciclos: • Ciclo de Generación de Producto (CGP): se define por mercado, producto y posicionamiento. • Ciclo de Comercialización (CCO): se construye a partir del primero, e incluye estructura comercial, procesos, indicado- res y marketing táctico. No importa si eres un dentista o Micro- soft: todos los negocios se mueven en esos dos ciclos. Ahora, conversemos sobre la situación estratégica de las tres empresas. Caso 1: Equipos de distribución de aire
Estrategia aplicada: aquí la clave no es crecer en volumen, sino sostener el lide- razgo y preparar la siguiente ola de inno- vación. La empresa concentra sus esfuer- zos en retener clientes clave y, al mismo tiempo, invertir en pruebas piloto para nuevos productos o mercados. El dilema no es qué vender más, sino qué innovar después. Su reto estratégico es balancear estabilidad con exploración. CGP: Evolu- cionar, CCO: Mantener. Caso 2: Medio de comunicación • Mercado: empresas anunciantes, en caída por la migración a medios digitales. • Producto: transición hacia lo digital, pues la audiencia y los ingresos de publi- cidad tradicional disminuyen. Nueva com- petencia Google, Facebook, etc. • Contexto: 15% de participación regio- nal, alta presión por ingresos.
ALBERTO CÁRDENAS ALDRETE: Hace 19 años funda la firma de consultoría Salexperts, que ha ayudado a más de 200 empresas de 8 países en Latinoamérica a crecer. Ha desarrollado modelos estratégicos comerciales que comparte a través de artículos, conferencias y su libro CRECE O MUERE, que hoy conforman la metodología pro- pia de la firma. Participa en varios consejos de administración y en fundaciones sin fines de lucro como Ser Filán- tropo, Comunidar y Comunalia.
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