1.2. LAS EMPRESAS SE CONVIERTEN EN PLATAFORMAS
que el 30% de su plantilla sea personal externo en los próximos cinco años. Nos encontramos ante un escenario que está más cerca de un equipo de producción cinematográfica de Hollywood 24 y más alejado de las organizaciones tradicionales. En esta nueva estructura los profesionales entran y salen, trabajan de la mano en un proyecto común y, cuando este finaliza, el grupo se disuelve y pasan a nuevas asignaciones. Llevado al extremo este escenario emergen conceptos como las flash organizations 25 . Cuando el contacto con el talento se realiza a través de plataformas digitales, el contrato de trabajo de toda la vida desaparece y se reinventa bajo los términos y condiciones estándar que aceptamos al darnos de alta en una plataforma laboral en concreto. Los mandos intermedios, quienes tradicionalmente dividían el trabajo, asignaban tareas y turnos, realizaban el seguimiento y la evaluación de los resultados desaparecen. En algunos casos “el jefe pasa a ser un algoritmo” 26 que asigna tareas en función de la reputación y logros pasados de los usuarios en la plataforma. En otros casos, para habilidades menos abundantes, los usuarios pueden llegar a seleccionar las tareas que quieren realizar o por las que quieren competir. En cualquiera de los casos es el cliente, el usuario consumidor dentro de la plataforma, quien realiza la evaluación de la calidad del trabajo realizado impactando en la reputación del usuario productor y sus opciones de realizar otras tareas en el futuro. Parece así que las empresas que no aprendan a organizarse de esta manera dejarán de ser competitivas y sucumbirán. Los trabajadores tendrán que aprender a ofrecer sus habilidades a través de estas plataformas. Robin Chase, fundadora de Zipcar, lo resume diciendo: “ Mi padre tuvo un solo trabajo toda su vida, yo tendré 6 trabajos diferentes a lo largo de mi vida, mis hijos van a tener 6 trabajos a la vez ” 27 .
Como resume Simone Cicero, “las plataformas no son tecnologías, sino acuerdos de colaboración escalables” 18 y, en el fondo, una organización no es más que un conjunto de acuerdos entre partes. Las plataformas digitales están desafiando las nociones establecidas de cómo se organizan las empresas. Tradicionalmente, siguiendo la teoría económica de los costes de transacción 19 , organizaciones y empresas han internalizado un buen número de procesos para ser más ágiles en la consecución de sus objetivos. Se internaliza aquello que tiene un coste más elevado de conseguir en el mercado externo. Ahora gracias a las plataformas digitales el viejo modelo de una corporación con empleados en una elaborada jerarquía de funciones especializadas cede el paso a organizaciones más sencillas que dependen de una red flexible de recursos externos / proveedores para muchas de sus actividades 20 . Hoy en día “ resulta más costoso internalizar un recurso que conectarse al mismo recurso de manera externa ” 21 afirma Esko Kilpi. Las empresas vienen ya deslocalizando y externalizando desde hace décadas servicios de limpieza, seguridad, reprografía, informática, etc. Ahora este proceso de externalización llega a muchos otros ámbitos de su actividad. La empresa pasa a ser un director de orquesta que toma recursos de una base de talento disponible bajo demanda ( talent pool ), todo ello optimizado mediante inteligencia artificial 22 que actúa como gestora de proyectos para tener el talento que necesite, cuando lo necesite, donde lo necesite. Según el estudio Contingent Workforce Survey Study 2016 23 de la consultora Ernst & Young (EY), una de cada dos empresas consultadas había aumentado la contratación de empleados freelance en los últimos cinco años. Y la tendencia no parece que vaya a disminuir dado que el 40% de las compañías prevé incrementar dicha contratación y una de cada cuatro estima
13
Made with FlippingBook - Online Brochure Maker