22/FINANZAS
el horizonte
Martes 14 de octubre de 2025
ACAPARA ENTIDAD EL 4% DE LAS RECLAMACIONES EN EL PAÍS Lideran ‘consumos no reconocidos’ las quejas contra la banca en Nuevo León
PUNTOS MÁS RELEVANTES Las quejas de usuarios contra la banca e
En total, en el estado se atendieron 6,855 CASOS ante la CONDUSEF en el periodo enero-agosto de 2025, una baja de 1.6% en comparación con igual lapso del 2025
La Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros(Condusef) informó que:
Las principales causas de reclamación fueron los consumos no reconocidos, la de amenazar, ofender o intimidar al deudor y/o cualquier otra persona que no tenga relación con la deuda y la de realizar gestiones de cobro, negociación o reestructuración a personas que no son el usuario deudor, que en conjunto
representaron el 37.8% de las quejas El municipio de Monterrey concentró el 23.6% de las quejas, seguido por San Nicolás con un 8.9%, Guadalupe con una participación de 8.2% y Apodaca con el 8.1%
instituciones financieras de Nuevo León sumaron 6,855 reclamaciones de enero a agosto de este año El monto reclamado asciende a $374.1 millones de pesos, lo que significó una disminución de 7.4% con respecto al mismo periodo de 2024 El estado concentró el 3.9% del total de reclamaciones a nivel nacional. Los productos más reclamados fueron la tarjeta de crédito, tarjeta de débito y crédito personal, que en conjunto representaron el 48% del total en la entidad.
BRENDA GARZA El Horizonte
dito personal, que en conjunto represen- taron el 48% del total en la entidad. En tanto que las principales causas de reclamación en el periodo fueron los consumos no reconocidos, la de ame- nazar, ofender o intimidar al deudor y/o cualquier otra persona que no tenga re- lación con la deuda y la de realizar ges- tiones de cobro, negociación o reestruc- turación a personas que no son el usua- rio deudor, que en conjunto representa- ron el 37.8% de las quejas en la entidad. Cabe mencionar que del total de quejas recibidas por Condusef en la entidad se interpusieron por usuarios que habitan en 39 de los 51 municipios que lo integran, siendo el municipio de Monterrey el que concentró el 23.6% del total, seguido por San Nicolás con el 8.9%, Guadalupe con el 8.2% y Apo- daca con el 8.1 por ciento.
En los primeros ocho meses del año, las quejas de usuarios contra la banca e ins- tituciones financieras de Nuevo León su- maron un total de 6,855, a mayoría por el cobro de consumos no reconocido. Ese número significó una reducción de 1.6% con respecto a igual lapso de 2024. El estado concentró el 3.9% del total de reclamaciones a nivel nacional, según muestran cifras de la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usua- rios de Servicios Financieros(Condusef). De enero a agosto de 2025, el monto reclamado asciende a $374.1 millones de pesos, lo que significó una disminución de 7.4% con respecto al mismo periodo del año pasado. Los productos más reclamados fueron la tarjeta de crédito, tarjeta de débito y cré-
El 49.9% de las quejas de banca
múltiple estuvieron relacionadas con posibles fraudes
Dos errores, un destino
farmer (clientes actuales). 3. Escala la fuerza de ventas. Una vez defi- nidos los puntos anteriores, determina el ta- maño de cada canal, basado en la participa- ción de mercado actual y la potencial. 4. Define los procesos e indicadores claves. Define y asigna recursos estratégicamente a los dos grandes procesos en las áreas co- merciales: captación de cuentas y desarrollo de las mismas. Caso 1. El mercado potencial era grande (paso 1) , permitiendo crecer considerable- mente las ventas redimensionando la fuerza de ventas (paso 3). Desgraciadamente, de- bido a la saturación de los vendedores con su cartera actual, las ventas seguirán estan- cadas. El único camino para crecer la utilidad será bajando gastos, mientras la competen- cia gana participación de mercado. AHORA RETOMEMOS LOS CASOS INI- CIALES. CRECE O MUERE. VENTAS CON ESTRATEGIA POR ALBERTO CÁRDENAS COLUMNA
SON las 11 a. m. y ya he tenido DOS JUNTAS con señales de alarma en cuanto a decisiones ESTRATÉGICAS COMERCIALES que limitan el crecimiento de las empresas. Hay mucho APRENDIZAJE en ambos casos: C aso 1.— Después de un exhausti- vo diagnóstico, comprobamos que existe un amplio mercado y, por lo tanto, un interesante potencial
ren visitas personales (paso 2.c). Asignar- le una zona completa no la cubrirá bien, des- cuidando a los clientes grandes. Más eficien- te es asignarle los clientes chicos de todas las zonas, para que los vendedores se enfo- quen en los clientes grandes. Una forma adi- cional de usar este canal es como parte del proceso de hunters (paso 4), generando ci- tas a vendedores con prospectos VIP en zo- nas con alto potencial (criterio 1). Ya dieron las 6 p. m., y después de este día in- tenso pero interesante, ya puedo relajarme con una partida de FIFA en mi PlayStation, mientras oigo podcasts sobre historia o negocios. Así es, me relaja seguir aprendiendo, y entre mis reflexiones pondero sobre la lección que me dejan estos dos casos: a veces, invertir en crecer parece arriesgado; otras, no hacerlo es el verda- dero riesgo. Encontrar ese equilibrio es la verda- dera tarea del director comercial. www.salexperts.com Facebook: @Salexperts, @ACAldrete LinkedIn: Alberto Cárdenas Aldrete
Para analizar estos casos, repasemos los 4 pasos sobre cómo diseñar y gestionar una estructura comercial: 1. Definir y dimensionar el mercado meta. Sin tener claro tu mercado y su tamaño, la solución comercial no tiene base. Para lo- grarlo, considera estos 4 criterios: • Tamaño adecuado: Grande para crecer, chico para no ser irrelevante. • Tendencia positiva: Un mercado en creci- miento hace la mitad del trabajo. • Fertilidad: Asegura que los diferenciado- res de tus productos sean valorados. • Competencia: Más competencia, me- nos ganancias; aléjate de los mercados muy competidos. 2. Diseña la estructura comercial especiali- zada. Elige los canales y define su especiali- zación con 5 criterios: • Por tipo o giro del cliente. • Por línea de producto. • Por tamaño de cliente. • Por región. • Por proceso: hunter (clientes nuevos) o
de crecimiento. Sin embargo, el director no quiere contratar nuevos elementos comer- ciales que proponemos. El motivo —segu- ro lo has escuchado—: bajas utilidades. Me tocará convencerlos de que la mejor mane- ra de subir la utilidad es incrementando las ventas, y eso no se podrá lograr sin nuevos vendedores. Caso 2.— Con una fuerza de ventas directa (cara a cara) organizada geográficamente, existe un canal llamado Telemarketing. Si el orden es por región y los canales se llaman como estados, ¿cuál estado se llama “Tele- marketing”? Pues ese canal resultó ser mul- tifuncional: tomó una pequeña región den- tro de una zona, ayuda a otro vendedor con clientes pequeños dentro de su área y, ade- más, atiende remotamente algunas regiones sin presencia de vendedores.
Caso 2: El telemarketing normalmente se dirige a clientes pequeños que no requie-
ALBERTO CÁRDENAS ALDRETE: Hace 19 años funda la firma de consultoría Salexperts, que ha ayudado a más de 200 empresas de 8 países en Latinoamérica a crecer. Ha desarrollado modelos estratégicos comerciales que com- parte a través de artículos, conferencias y su libro CRECE O MUERE, que hoy conforman la metodología propia de la firma. Participa en varios consejos de administración y en fundaciones sin fines de lucro como Ser Filántropo, Comu- nidar y Comunalia.
Made with FlippingBook Ebook Creator