Manager les mad skills

SABRINA MENASRIA

MANAGER LES

MAD SKILLS

Libérez le potentiel de la NEURODIVERSITÉ en entreprise

La méthode INTENSES appliquée aux équipes

TABLE DES MATIÈRES

Table des témoignages « Grand angle » . ..................................................... IX

Table des sigles et abréviations ................................................................................ XIII

Introduction . La neurodiversité est l’avenir

du monde du travail ................................................................................. 1

Chapitre 1 • La neurodiversité, ou le nouveau

management des talents .................................................................. 5 1. Définition et paradoxe .................................................................................. 5 2. Modèle médical et modèle social ................................................... 6 3. La neurodiversité en partage ............................................................ 14 4. Les différents neurotypes . .................................................................... 18 5. Le dilemme de la neurodiversité en entreprise ......... 36 6. Les zones de talent et zones d’effort ....................................... 38 7. La nouvelle voie de gestion des talents ............................... 42

Chapitre 2 • Mad skills : le game changer ................................................... 47 1. Un changement de paradigme ........................................................ 47 2. Les compétences historiques : hard skills

et soft skills �� 54 3. Les mad skills, ou compétences disruptives .................. 59 4. Les super-pouvoirs des profils neuroatypiques : la méthode INTENSES �� 70

MANAGER LES MAD SKILLS VI •

Chapitre 3 • Les stratégies Neurodiversité ................................................. 79 1. La pyramide de l’environnement neuroinclusif ........ 79 2. Quelques exemples de programmes

Neurodiversité �� 86 3. La mise en place d’une stratégie Neurodiversité ..... 88 4. Les étapes du déploiement . ................................................................ 95

Chapitre 4 • Attirer les talents neuroatypiques ................................ 99 1. Identifier les missions adaptées . ................................................... 99 2. Les types de fonctions :

la matrice de singularité �� 109 3. Le recrutement neuroinclusif . ..................................................... 112 4. Conseils à l’attention des talents neuroatypiques �� 121

Chapitre 5 • L’inclusion des talents neuroatypiques .............. 127 1. Pourquoi les environnements neuroinclusifs

s’imposent �� 127 2. Mettre en place des groupes d’affinité (ERG) . ........... 131 3. Créer une culture d’entreprise favorable à la neurodiversité �� 135 4. L’adaptation du poste de travail ................................................. 141 5. L’adaptation de l’environnement de travail ................. 146

Chapitre 6 • Manager et développer les talents

singuliers ................................................................................................................ 155 1. Le rôle clé du manager ........................................................................... 155 2. Disclosure : comment en parler ? ............................................... 158 3. Les clés de détection/signaux faibles .................................. 160 4. Un style managérial adapté ............................................................ 166 5. Les clés d’un accompagnement efficace ............................ 171 6. Comment aborder les sujets difficiles . ............................... 183

• VII Table des matières

Chapitre 7 • Rétention des profils et gestion

de carrière . .......................................................................................................... 199 1. L’on-boarding .................................................................................................... 199 2. L’évaluation de la performance ................................................. 203 3. Le Talent pool , ou les opportunités transverses .... 207 4. L’off-boarding . ................................................................................................. 218

Conclusion . La pensée divergente, un catalyseur

d’humanité .......................................................................................................... 221

Bibliographie ............................................................................................................................................. 225

Index ........................................................................................................................................................................ 229

Crédits iconographiques . .................................................................................................... 233

TABLE DES TÉMOIGNAGES « GRAND ANGLE »

Lawrence Fung, psychiatre, professeur à Stanford University School of medicine, directeur du Stanford Neurodiversity Project « J’entrevois un monde où plus de personnes reconnaissent la neurodiversité comme un moyen de rendre les organisations et les différents espaces plus puissants et accueillants. » / 12 David Henderson, Henderson, DRH, Al-Futtaim Group (précedemment DRH de PepsiCo, MetLife et Zurich Insurance) « N’embauchez pas des talents qui vous ressemblent. » / 52

Linda Silverman, docteur en psychologie et psychologue clinicienne, fondatrice et directrice du Gifted Developement Center, Westmintser (Colorado)

« Les neuroatypiques ont la capacité d’accéder à des possibilités que les autres n’ont pas. Ce sont de véritables innovateurs. » / 75

MANAGER LES MAD SKILLS X •

Matt Hancock, ancien ministre du gouvernement britannique, fondateur de l’Accessible Learning Foundation (ALF) « La neuroatypie est la forme ultime de la diversité de

pensée. Reconnaître que la diversité de votre équipe est une force est la première étape pour admettre que les autres peuvent penser différemment. » / 84

Pierre Escaich directeur du Neurodiversity Talent Program, Ubisoft

« Pour recruter, nous – les entreprises – avons eu tendance à toutes pêcher dans le même lac pendant des décennies. Et aujourd’hui, on se regarde en se disant : “C’est bizarre, il y a moins de poissons.” Mais le monde n’est pas fait d’un seul lac. » / 92

Marie-Gwenaëlle Chuit Diversity, Equity & Inclusion Lead, Sanofi France, cofondatrice du réseau Aware

« On s’est vite dit qu’on ne voulait pas être un groupe franco-français. On souhaitait vraiment toucher tous les “Sanofiens” et “Sanofiennes” dans le monde entier. Donc très vite, on a proposé à l’ensemble de nos collègues de contribuer. Et ça a marché. » / 133

• XI Table des témoignages « Grand angle »

Kay Sargent Senior Principal , directrice de la stratégie Intérieurs, HOK (cabinet de design et d’architecture) « L’espace de travail peut avoir un réel impact sur les collaborateurs. Cela ne s’applique pas qu’aux neuroatypiques mais à tous. » / 151

Claire Combaluzier, chef opératrice son, coach, multi-exceptionnelle

« Si je devais parler à la petite fille de 7 ans que j’étais, je lui dirais : “N’aie pas peur. Il y a des choses qui vont te dépasser, que tu vas avoir de la difficulté à comprendre, mais ne t’inquiète pas, il y aura toujours quelqu’un pour t’aider à comprendre et pour t’accompagner.” » / 196

Arnaud Coustillière, vice-amiral d’escadre (2S), président du Pôle d’Excellence Cyber

« Pour faire de la transformation, il faut de fortes convictions et être très modeste. Il ne suffit pas de bien raisonner et de produire un beau PowerPoint pour que ça marche. » / 212

TABLE DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS

AIR (approche) Attraction, Inclusion, Rétention CIDPH

Convention internationale relative aux droits des personnes handicapées

CSRD

Corporate Sustainability Reporting Directive (directive européenne)

D&I

Diversité et Inclusion

Dominance émotionnelle 1 (voir HPE)

Dominance intellectuelle 2 (voir HPI)

EDI

Equity, Diversity & Inclusion – Équité, Diversité et Inclusion

ERG

Employee Resource Group – Groupe d’affinité

HPE

Haut potentiel émotionnel (voir DE)

HPI

Haut potentiel intellectuel (voir DI)

Intelligence artificielle

Information technology – Informatique et technologies (secteur)

MAD

Make A Difference (Faire la différence)

Neurotypique

OETH

Obligation d’emploi des travailleurs handicapés

PAP

Plan d’accompagnement personnalisé

Quotient émotionnel

Quotient intellectuel

RQTH

Reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé

1 Pour faciliter l’inclusion de ces profils au sein d’une entreprise sans que ces derniers soient stigmatisés ou craints, nous utilisons dans ce livre l’expression « dominante émotionnelle » (DE) pour les qualifier. 2 Pour faciliter l’inclusion de ces profils au sein d’une entreprise sans que ces derniers soient stigmatisés ou craints, nous utilisons dans ce livre l’expression « dominante intellectuelle » (DI) pour les qualifier.

MANAGER LES MAD SKILLS XIV •

RSE

Responsabilité sociétale des entreprises

SMART (objectif)

Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporel

TDA/H

Trouble de l’attention avec ou sans hyperactivité

TND

Trouble neurodéveloppemental

TSA

Trouble du spectre de l’autisme

INTRODUCTION LA NEURODIVERSITÉ EST L’AVENIR DU MONDE DU TRAVAIL

Penser la différence cognitive comme une chance ou une patho- logie, tel est le dilemme profond que soulève aujourd’hui la neurodiversité. C’est en 1998 qu’une femme, Judy Singer, a lancé ce concept dans son mémoire de sociologie 1 . Elle avait alors choisi de se pencher sur un sujet qui la concernait au premier chef, étant elle-même autiste issue d’une lignée de femmes autistes et ayant souffert du modèle médical proposé. Elle posait ainsi les bases d’un nouveau mouvement, celui de la « neuropride » ou du « nothing about us without us 2 », qui avait pour objet de chan- ger les narratifs sur les personnes autistes en « normalisant » le cerveau différent, c’est-à-dire tout simplement en l’acceptant tel qu’il est sans chercher à le corriger. D’abord centré sur les per- sonnes sur le spectre autistique, le mouvement s’est par la suite étendu à d’autres neurotypes et, une vingtaine d’années plus tard, il s’invite dans les entreprises. Dans le même temps, l’essor de la recherche et des neurosciences a aussi permis de mieux comprendre et de mettre en perspective le sujet. La neurodiversité se définit de multiples façons, mais il s’agit de manière assez simple « des façons multiples dont le

1 Judy Singer, NeuroDiversity: The Birth of an Idea , 2017. 2 « Rien à propos de nous sans nous. »

MANAGER LES MAD SKILLS 2 •

cerveau humain traite les informations 3 ». Nous avons tous un cerveau unique qui traite l’information de manière singulière. La neurodiversité est à l’humanité ce que la biodiversité est à la nature, un éventail de cerveaux différents qui font la richesse de nos interactions. Certaines de ces différences sont encore peu comprises et jugées par notre société. Elles revêtent pourtant des potentiels inexplo- rés qui sortent des canons normatifs et permettent d’apporter des perspectives différentes. À l’heure où les organisations sont confrontées à une incertitude économique, politique et sociale, les neuroatypiques constituent un réservoir inexploité de solu- tions. Savoir détecter, comprendre et manager leurs mad skills, ou compétences « incroyables », celles qui « font la différence 4 », est devenu un avantage concurrentiel pour les entreprises qui savent s’en saisir. Cela nécessite de bâtir des passerelles avec des modes de fonctionnement qui peuvent parfois sembler anormaux pour certains. Immergés dans la norme culturelle ambiante, les modes de pensée divergents peuvent surprendre et effrayer, mais ils ne laissent jamais personne indifférent. Et pour cause, si la norme correspond à la force du nombre, le fait que ces modes de fonctionnement soient sous-représentés dans la population générale est source de bizarreries pour certains et d’énigmes pour d’autres.

Comprendre ces différences sans les juger, savoir s’en saisir pour bâtir les entreprises de demain reste un challenge pour nombre

3 Cambridge University Hospitals : « Very simply, neurodiversity refers to the different ways a person’s brain processes information . » Source : « What is neurodiversity? », www.cuh.nhs.uk. 4 MAD est l’acronyme de « Make A Difference », qui signifie « faire la différence ».

• 3 Introduction La neurodiversité est l’avenir du monde du travail

d’organisations. Cette démarche est néanmoins salutaire, car les profils neuroatypiques, par leur capacité à percevoir et à traiter des informations variées parfois tacites, sont des sentinelles non seulement des bonnes pratiques en entreprise, mais également des grands tournants de notre histoire. La plupart des décou- vertes qui ont révolutionné notre vie ont été faites par des per- sonnes neuroatypiques, qui ont su prendre des voies divergentes pour faire évoluer notre monde vers plus de savoir, de vérité et d’humanité. Einstein, Marie de Gournay, Gandhi, Marie Curie, Henri Poincaré, Simone Veil, Steve Jobs et bien d’autres ont suscité par leur approche des changements majeurs dans notre façon de vivre et de voir le monde. En ces temps incertains, il y a fort à parier que l’entreprise neuro inclusive sera celle qui mettra le plus de chances de son côté pour survivre aux soubresauts à venir.

Page 1 Page 2 Page 3 Page 4 Page 5 Page 6 Page 7 Page 8 Page 9 Page 10 Page 11 Page 12

Made with FlippingBook - PDF hosting