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Succession Planning and Talent Map Guide - Talent Advisor 2022

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Liderança

Na função de líderes na Liberty Mutual, nós devemos motivar e inspirar os funcionários a fazer o seu melhor, criando uma cultura inclusiva e inovadora onde cada indivíduo se sinta valorizado e se desenvolva. Devemos colaborar e influenciar , valorizar as diferenças e inspirar confiança ”.

Considerando os Valores da Companhia e a politica de Diversidade e Inclusão

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Filosofia & Impacto dos Comitês

O planejamento sucessório ocorre uma vez por ano e é realizado para todas as posições de liderança. Utilizamos informação da

avaliação de desempenho do ano anterior, visão do líder, visão da BP e do comitê, a fim de apresentar uma percepção consolidada e

elaborar planos para o desenvolvimento futuro. Os tópicos de discussão podem incluir, mas não estão limitados a:

Determinar onde os indivíduos precisam de desenvolvimento direcionado, alinhado às necessidades de negócios, que apóie o desenvolvimento de habilidades para a função atual e/ou futura, incluindo mobilidade profissional, oportunidades entre unidades de negócios, funções e regiões geográficas.

Identificar e construir um portfólio de talentos diversificado e totalmente representativo.

Trazer visibilidade para os principais talentos da empresa

Discutir gaps de sucessão para funções críticas e desenho dos planos parar preencher os gaps

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Preparativos para o comitê

Líder convidado

Talent Advisor (BP)

Líderes

▪

Definição da estratégia dos comitês

Utilizar reuniões 1:1 e as Avaliações parciais para identificar o que cada colaborador almeja e

▪

Levar reflexões em relação a :

▪

Conversas 1:1

▪

Skills

técnicos

▪

Comitê com pares sob gestão

o que precisa fazer se desenvolver

comportamentais relevantes para a posição em discussão

do mesmo líder imediato

▪

Revisar e completar os materiais fornecidos pelo

▪

Calendarização do cronograma

Talent Advisor (BP) em relação a:

▪

Possiveis sucessores a curto,

▪

Envio dos invites + pré work

▪

Key person | people

médio e longo prazo

▪

Envio lembrete sobre realização do

▪

Key position

pré-work

▪

Áreas de portabilidade do atual ocupante da posição

▪

High Potencial

▪

Resgate do último comitê para

▪

Underperformence (2023)

consulta

▪

Backups + PDI ´ s

▪

PPT para registro das competências

▪

Interesse e mobilidade para atuar em outras posições / áreas / regiões

requeridas em cada uma das posições a serem discutidas

▪

Sucessores a curto, médio e longo prazo

▪

MO vigente (recomendável).

▪

PDI (auto e dos diretos)

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Durante o comitê

Líder convidado

Talent Advisor (BP)

Líderes

▪

Moderar a conversa, de modo que todos possam compartilhar suas

▪

Discutir a justificativa a seleção dos sucessores

▪ Discutir as áreas de oportunidade e desenvolvimento necessário para cada sucessor

justificativas em relação a selecao

▪ Pensar em atividades de desenvolvimento específicas e factíveis

dos sucessores e as percepções em

relação ao atual ocupante da posição;

▪ Pensar em possíveis atividades de desenvolvimento entre equipes

▪

Garantir que as premissas de DEI permeiem toda a conversa;

▪ Considerar se os sucessores para essa função poderiam ser considerados para outras posições

semelhantes

▪

Documentar

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Calendário dos Comitês

Próximo ano

Sucessão

Ano atual

Definição de Objetivos

1ª Parcial

2ª Parcial

Definição de Objetivos

Avaliação Final do PAD

Coaching, Feedback e Desenvolvimento Plano de Desenvolvimento

Comitê de Talentos

Não líderes

Lideres

Não líderes

Planejamento de Negócios e de Talentos

A frequência, o momento e a profundidade dos comitês são uma decisão de negócios; a melhor prática é conduzir o Comitê dos líderes antes da Avaliação final do PAD que dará subsidios a uma avaliação mais consistente e com visão ampliada, enquanto que dos não líderes recomenda-se que ocorra na fase inicial, quando ocorre a contratação dos objetivos e PDI.

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Fluxo recomendado L4 e L5

Discussão sobre os ocupantes das posições L5 + inclusão no 9box

Discussão sobre os possíveis sucessores das posições do L4 e L5

Utilização dos dados para o PAD + gestão do PDI

Discussão das competências da posição

Envio dos invites + Pre-work

Précomitê

Durante comitê

Pós comitê

Composição do comitê: CEO, DirTalento, executivo da área a ser discutida + 2 ou 3 pares convidados, que possuam interface com os profissionais da área em questão.

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Fluxo recomendado L6, L7 e L8

Utilização dos dados para o PAD + gestão do PDI

Discussão sobre os possíveis sucessores da posição

Envio dos invites + Pre-work

Discussão das competências da posição

▪

Reuniões 1:1 ou Comitê com pares sob

▪

mesma gestão

Durante comitê

Pós comitê

Précomitê

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Premissas

Ouça atentamente, se posicione, desafie outros líderes

Solicitar a perspectiva de todos os membros do comitê em relação ao colaborador e por último o líder imediato compartilha a sua

Manter a dignidade e o respeito pelos colaboradores discutidos

Siga as regras básicas

Respeitar a opinião de todos

Identificar e concordar com itens de ação

Garantir participação ativa; todos têm voz

Concentre-se no histórico de cada colaborador, pontos fortes, áreas de desenvolvimento e possíveis próximos posições por meio de conversas francas

Identificar e desafiar possíveis vieses e subjetividade na linguagem, comportamentos e abordagem; promover um ambiente em que a subjetividade e o viés sejam questionados de maneira responsável

As Diretrizes para Inclusão devem ser incorporadas nas discussões ao longo do processo e usadas como uma estrutura para o diálogo construtivo e para ajudar a mitigar o viés ao longo do processo.

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Conceitos

Potencial

Performance

Diversidade de Perspectiva

Maturidade Profissional

• Fatores de crescimento

• Resultados (o que)

Vontade de aprender

Compreender os outros

Prontidão

• • •

Risco de retenção Impacto de perda

• Competências (Como)

• Plano de desenvolvimento - PDI

Passado

Futuro

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Passado

▪ Performance

▪ O desempenho ao longo do tempo para um funcionário é calculado com a média das notas de desempenho nos últimos dois anos. Se o

funcionário recebeu apenas uma nota de desempenho, essa nota determinará seu posicionamento de desempenho na grade de 9

caixas.

▪

A nota de performance é composta por:

Resultados de Objetivos (1 a 15) + Resultado de Competências (-2 a +2)

Conceito Final

Calibragem: Necessário especialmente em notas abaixo do esperado (1 a 6) e igual ou acima de 12. O objetivo é permitir opiniões e perspectivas adicionais sobre o desempenho do funcionário, garantindo, consequentemente, classificações e feedbacks mais precisos.

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Futuro

Maturidade profissional

▪ Potencial

Interesse em aprender

Receber feedback e perceber as dificuldades como uma chance de crescer

Dispostos a correr o risco de aprender algo novo.

A avaliação utiliza uma escala de sete pontos para medir quatro

fatores de crescimento. Os líderes respondem a doze perguntas na

escala de sete pontos, considerando como eles observaram o comportamento do colaborador de maneira semelhante a outras

pessoas em níveis comparáveis ou com experiência relacionada.

Entender os outros

Amplitude de perspectiva

Compreender os pensamentos e

Adotar uma visão mais ampla das questões, trazendo pontos de vista adicionais.

sentimentos de outras pessoas com precisão.

Escala

Ligeramente menos do que outros

Moderamente mais do que outros

Moderamente menor que o outro

Típico comparado a outros

Um pouco mais do que outros

Muito mais que outros

Muito menos que outros

A informação do dossiê do comitê é extraída da avaliação final de desempenho. Os líderes compartilharão os resultados dessa avaliação com os colaboradores, mas isso não inclui a classificação de limitado, moderado ou alto. Eles compartilharão os resultados da avaliação com base nos quatro fatores de crescimento.

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Futuro

▪ Risco de Retenção: Indica a probabilidade do colaborador deixar a empresa se não for promovido ou movido nos próximos 12 meses:

▪

Alto risco

▪

Risco moderado

▪

Baixo risco

▪ Impacto de perda: Indica o impacto da perda para a organização e/ou negócio se o colaborador sair da empresa:

▪

Impacto significativo

▪

Impacto moderado

▪

Impacto mínimo

▪ Prontidão: Indica se o colaborador esta pronto para um movimentação no próximos 12 meses. Essa movimentação pode ser lateral ou

promoção.

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High Potencial x Key Person x Key Position

High Potencial

Key People | person

Key/Critical Position

▪

Perfil e desempenho bem ajustados ao

▪

Posição que deve ser preenchido

▪

Promessa – potencial de

cargo;

para que uma organização

desenvolvimento e/ou preparado para

▪

Não dispõe de recursos para outras

alcance resultados.

assumir cargos de liderança;

etapas da carreira;

▪

A interrupção da posição

▪

Vontade e habilidades para entregar;

▪

Maturidade e experiência crítica para o

causaria riscos à operação.

▪

Backup para posições-chave;

negócio;

▪

Foco: exposição a novos desafios;

▪

Compromisso com a empresa – carreira

▪

PDI monitorado pelo CEO;

consolidada;

▪

gerenciar como um recurso do Grupo.

▪

Foco: atualização contínua; geração de

motivação; disseminação de know-how

internamente.

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Conceitos dos box

9 Box é uma representação visual de desempenho e potencial. Ele tem sido usado historicamente para orientar os gestores no desenvolvimento direcionado. As discussões não devem se concentrar em mudar as posições da grade para os colaboradores, mas sim discutir cada eixo (desempenho e potencial) separadamente para determinar o posicionamento mais adequado.

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Development grid

High Potential Avanço, atribuições futuras e visibilidade. Prepare-se para uma função que desafie o funcionário. Continue a ampliar o conhecimento

de toda a empresa sobre operações de negócios *Projeto com abrangência em toda a empresa: SIM *Liderança de projeto: SIM *Movimento de talentos entre áreas: SIM

Poor job fit Melhoria no papel atual.

ALTO

avaliar tendências de desempenho para identificar problemas específicos. Identifique e prepare-se para o papel que alavanca habilidades e potencial

*Expandir a função atual: SIM *Atribuição internacional:SIM *Atribuição de flexibilidade: SIM *exposição executiva: SIM *Programas de desenvolvimento Acelerados: SIM *Desenvolvimento externo: SIM Acompanhamento: faça as avalições parciais para identificar quaisquer sinais de risco de esgotamento ou de retenção

High Performing Desenvolvimento de novos conhecimentos, inovação e transferência de conhecimento através do treinamento de terceiros. Preparar para uma avaliação que aproveite a experiência técnica ou amplie o escopo de seu trabalho *Projeto com abrangência em toda a empresa: considerar *Liderança de projeto: SIM *Movimento de talentos entre áreas: SIM *Expandir a função atual: considerar *Atribuição internacional:considerar *Atribuição de flexibilidade: SIM *Exposição executiva:SIM *Programas de desenvolvimento Acelerados: SIM *Desenvolvimento externo: SIM Acompanhamento: faça as avaliações parciais em relação ao potencial de avançar e explore as oportunidades disponíveis

MODERADO

At risk talent Avalie capacidades e conhecimentos. Considere reduzir o escopo da função atual *Projeto com abrangência em toda a empresa: NÃO *Liderança de projeto: NÃO *Movimento de talentos entre áreas: NÃO *Expandir a função atual: NÃO *Atribuição internacional:NÃO *Atribuição de flexibilidade: NÃO *Exposição executiva: NÃO *Programas de desenvolvimento Acelerados: Não *Desenvolvimento externo: Não A companhamento: monitore regularmente para avaliar o desempenho

Core Talent desenvolvimento de capacidades e experiências. aumentar as responsabilidades da função atual *Projeto com abrangência em toda a empresa: considerar *Liderança de projeto: NÃO *Movimento de talentos entre áreas: considerar *Expandir a função atual: considerar *Atribuição internacional:Não *Atribuição de flexibilidade: considerar *Exposição executiva: considerar *Programas de desenvolvimento Acelerados: Não *Desenvolvimento externo: considerar Acompanhamento: faça as avaliações parciais para monitorar o desempenho, desenvolvimento e reavaliar potencial

LIMITADO

COM DIFICULDADE

COMO ESPERADO

UM DOS MELHORES

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Medidas de Desenvolvimento

Experiência

Exposição

Educação Formal

(ex.: assignments, job rotation, vá ver, participação em projetos, novas responsabilidades, etc).

(ex.: coaching, mentoring, networking, interação com profissionais mais experientes).

( ex.: treinamento, leitura, cursos e certificações.

70%

10%

20%

Pesquisas indicam que aprendemos mais em medidas de desenvolvimento on the job (experiência e exposição), do que através da educação formal.

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Medidas de Desenvolvimento Principais iniciativas

▪ Plataformas de treinamento e desenvolvimento

▪

Jornada de Aprendizagem Funcional

▪

MCDC

▪

Valores em ação

▪

LinkedinLearning

▪

Experiência da Experiência

▪

Campus Liberty

▪

MyLeaderShip Edge

▪

LiteraLiberty

▪

Jornada de Liderança

▪

Pluralsight

▪

Assessment de competências

▪

Programa de idiomas

▪

Programa de Coaching Executivo

▪

MyGlobal Assignmemt

▪

Programa de Coaching Virtual – Ezra

▪

Leader enablement program

▪

Programa de Mentoring

▪ Programa de Desenvolvimento Acelerado - SMDP/MDP

▪ Participação em projetos multidisciplinares local e/ou global

▪

Jornada WWD – Win with Digital

▪

Job rotation

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Perguntas a considerar durante a conversa

▪ Quais competências requeridas pela posição em questão?

▪ Considerando as competências requeridas pela posição em questão, quais são as forças e áreas de oportunidade que o atual ocupante possui?

Skillsdo agora e futuro

Mentalidade de crescimento

Trabalhando com Agilidade

Conhecimento Digital

Coragem ao assumir riscos

Foco no cliente

▪ Como foi a performance (competências e resultados), dos últimos tempos, em especial do último ano?

▪ O comportamento do profissional está em linha com as diretrizes de DE&I ?

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Perguntas a considerar durante a conversa

▪ Qual é o grau de aderência do profissional aos valores do Grupo Liberty ? Algum se destaca ? Há oportunidades de melhoria?

Colocar as pessoas em primeiro lugar agir com empatia, dignidade e respeito

▪ O profissional mudou de posição, projeto, líder ou time recentemente?

▪ Esse profissional é um risco de retenção ? Se sim, o que podemos fazer para amenizar os riscos? Para responder a esta pergunta, considerar demanda do mercado e perfil de carreira do colaborador.

Simplificar ser claro e transparente

▪ Esse profissional ocupa uma posição chave?

▪ Esse profissional é um keyperson ?

Estar aberto engajar-se com todas as pessoas e possibilidades

Esse profissional possui backup mapeado ?

▪ Existem oportunidades de curto ou longo prazo para preparar esse colaborador para ser um sucessor? Que atividades / projetos específicos podem ser considerados?

Fazer melhor ser proativo e desafiar o status quo

▪ Existem oportunidades multifuncionais que poderiam preparar esse profissional para um movimento horizontal ou vertical? Que atividades / projetos específicos podem ser considerados?

Agir com responsabilidade fazer o que é certo e cumprir nossas promessas

▪ Ele já declarou quais são os objetivos de carreira a curto e longo prazo?

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Perguntas a considerar durante a conversa

▪ Casos de underperformance por 2 anos consecutivos devem ser desligados da cia. Este profissional é um Underperformance pelo 2º ano consecutivo? Se sim, para quando está previsto o desligamento? Já possui backup mapeado?

▪ Se o profissional tornou-se neste último ano, um underperformance (nota entre 4,5 e 6), o que foi feito para regatar a performance até agora? Quais serão os próximos passos?

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Por que a retenção é importante para os negócios

A retenção de talentos de qualidade é crucial para o sucesso de nossos negócios . A alta rotatividade de colaboradores aumenta as despesas e também tem um impacto negativo no moral da organização. A discussão em torno da prevenção de riscos de retenção pode ajudar a manter os colaboradores essenciais, enquanto mantêm o equilibrio, a manutenção do desempenho e da produtividade do trabalho

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Perguntas para discussão durante a reunião

Top Talent Quem é de alto potencial / desempenho, classificado como alto risco de retenção e impacto moderado ou significativo? Que ações devemos tomar para reter e desenvolver esses profissionais para engaja-los novamente?

Risco de Retenção

Minoritários

Quem foi classificado como alto risco de retenção por dois anos consecutivos?

Existem tendências visíveis para os minoritários?

O professional manifestou alguma insatisfação com alguém em relação à sua função atual, remuneração, gestor, etc?

O Mercado de trabalho nesse campo é muito competitive?

Condutor Principal de Retenção

Recentemente não foram escolhidos para um nova posição?

Qual é o principal fator do risco de retenção?

O professional manifestou interesse em deixar a empresa ou se aposentar?

O gestor atual mudou recentemente?

Suas habilidades estão em alta demana em outras empresas?

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Resultados esperados da discussão e próximos passos

✓ Documentar os acordos e ações para tomar medidas proativas para reter o colaborador de alto risco.

✓ Amenizar o risco para os negócios em torno de vagas, disponibilidade, tempo de empresa e risco.

✓ Identificar estratégias para engajar os colaboradores (conforme apropriado): • Coaching / Mentoring • Projetos • Aumentar a exposição aos líderes seniors • Etc

✓ Fazer parceria com os líderes para garantir que eles: • Atuem como promotores dos planos de ação; •

Tome medidas para implementar uma estratégia de retenção e engajamento.

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Painel Sucessório | Exemplo

• % Key people + % Backup mapeado • % Posições sem sucessão a curto prazo

Poor Job Fit x%

Strong Potential x%

% Sucessores em posição de IC

% Sucessores em posição de liderança

Top Talent x%

• % Risco de retenção com alto e moderado impacto • % Sucessores a +1 posição% Sucessores a 1 posição • Versão 2: • E-NPS do líder

At Some Risk x%

Strong Performer x%

Growth Potential

• Total de horas de T&D (líder) – Foco e oportunidades nos Pilares de Desenvolvimento • Total de horas de T&D (equipe) – Foco e oportunidades nos Pilares de Desenvolvimento • Média do PAD da área do líder

Conclusão do Plano % de Key position com sucessores identificados com pelo menos 1 “Pronto Agora”

At Risk x%

Solid Performer

Well Positioned

Dados Demográficos

1 x

Risco de Retenção

% Sucessores por faixa etária

% Sucessores por genero

High

Medium

Medium x%

Ready Now

Next Move But Developing

% Sucessores por tempo de cia

1 Move Away

More than 1 Move Away

% Sucessores por raça

Low

Low x %

Casos de Underperformance : % Sucessores mapeados a curto prazo

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Invite dos comitês + pre work

Junto com o invite + pre-work, a BP pode compartilhar com o líder, o material do Sucessão anterior, para que ele o use como ponto de partida, outra opção é compartilhar somente no dia da conversa, para que ele não seja influenciado pelo histórico e possa pensar em novos nomes.

Z:\Desenvolvimento_Pessoas\Desenvolvimento_RH\DO COMPLETO E PAINEL LMS\DO\Programa de Sucessão\KIt - Talent Advisor

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Líder de equipe

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1º Etapa da conversa Líder de equipe com BP ou Líder de equipe com pares + BP

Se for uma conversa com líderes menos experientes no tema, recomendamos que iniciem com a reflexão das competências da função. Para isso, basta duplicar o slide modelo.

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Inserir nome da posição

Key position

Competências requeridas pela posição

▪ Inserir competências

MODELO

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2º Etapa da conversa Líder de equipe com BP ou Líder de equipe com pares + BP

5º Inserir áreas de interesse e portabilidade do líder, que no caso deste exemplo é o Adilson

1º Selecionar líder a ser discutido

2º Inserir sucessores

4º Caso a área tenha alguma cadeira/posição chave, inserir os dados nos campos

3º Caso a área tenha alguma pessoa chave, inserir os dados nos campos

Estamos nesta aba

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3º Etapa da conversa Líder de equipe com BP ou Líder de equipe com pares + BP

Aqui aparecerá as informações imputadas na aba “ Conversa com líder” para visualização dos sucessores.

Nos comitês de Líder de equipe, mapear os sucessores dos não líderes é opcional, mas recomendado para pequenas áreas. Caso optem em fazer, o próximo passo será plotar o time no ninebox.

Estamos nesta aba

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Poor Job Fit

Strong Potential

Top Talent

Growth Potential

Strong Performer

At Some Risk

Well-positioned

At Risk

Solid Performer

PERFORMANCE:

Struggling (01 – 06)

As Expected (07 a 11,5)

One of the Best (11,5 – 15)

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5º Etapa da conversa Líder de equipe com BP ou Líder de equipe com pares + BP

Nesta etapa, ocorre o fechamento do comitê, com alguns acordos e compromissos:

Líder convidado

Talent Advisor (BP)

Líderes

▪

Compartilhar as reflexões do comitê com líder imediato, para validação e calibragem (se necessário); Utilizar as reflexões do comitê para preenchimento da avaliação final de desempenho (quando aplicável); Guardar confidencialidade da conversa, especialmente com os profissionais mapeados a sucessores; Atentar-se aos profisisonais mapeados como sucessores e proporcionar iniciativas multidisciplinares sempre que possível.

Guardar confidencialidade da conversa, especialmente com os profissionais mapeados a sucessores; Atentar-se aos profisisonais mapeados como sucessores e proporcionar feedback de Desenvolvimento sempre que pertinente.

▪

Compartilhar com líder o arquivo referente ao produto da conversa; Orientar que o líder utilize o material na conversa com líder imediato para validação e calibração (se necessário), das informações; Orientar o líder sobre a importância de atentar-se aos profisisonais mapeados como sucessores e proporcionar iniciativas multidisciplinares sempre que possível;

▪

Solicitar

aos

participantes

▪

confidencialidade da conversa.

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Líder de líder

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1º Etapa da conversa Líder de líder com BP ou Líder de líder com pares + BP

Se for uma conversa com líderes menos experientes no tema, recomendamos que iniciem com a reflexão das competências da função. Para isso, basta duplicar o slide modelo.

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Inserir nome da posição

Key position

Competências requeridas pela posição

▪ Inserir competências

MODELO

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Coordenador de Atração de Talentos

Competências requeridas pela posição

▪ Foco no Cliente ▪ Viver e fomentar nossos valores e Cultura Liberty (Ágil, DEI, Move...) ▪ Influenciar – Análise e Solução de Problema ▪ Conhecer ferramentas de Seleção ▪ Redes Sociais para Atração (LinkedIn;

▪ Gestão de Pessoas ▪ Skills Win With Digital

(Mentalidade de Crescimento e

Digital) ▪ Gestão de Controles

(indicadores e orçamento) ▪ Fomentar melhorias e inovação ▪ Visão Ampla do Negócio

Instagram...) ▪ Inglês Avançado

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º Etapa da conversa Líder de líder com BP ou Líder de líder com pares + BP

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º Etapa da conversa Líder de líder com BP ou Líder de líder com pares + BP

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º Etapa da conversa Líder de líder com BP ou Líder de líder com pares + BP

Aqui aparecerá as informações imputadas na aba “ Conversa com líder” para visualização dos sucessores.

Aqui aparecerá as informações imputadas naaba

Estamos nesta aba

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º Etapa da conversa Líder de líder com BP ou Líder de líder com pares + BP

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Poor Job Fit

Strong Potential

Top Talent

Growth Potential

Strong Performer

At Some Risk

Well-positioned

At Risk

Solid Performer

PERFORMANCE:

Struggling (01 – 06)

As Expected (07 a 11,5)

One of the Best (11,5 – 15)

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5º Etapa da conversa Líder de Líder com BP ou Líder de Líder com pares + BP

Nesta etapa, ocorre o fechamento do comitê, com alguns acordos e compromissos:

Líder convidado

Talent Advisor (BP)

Líderes

▪

Solicitar

aos

participantes

▪

confidencialidade da conversa.

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Gestão dos comitês executivos

Z:\Desenvolvimento_Pessoas\Desenvolvimento_RH\DO COMPLETO E PAINEL LMS\DO\Programa de Sucessão\KIt - Talent Advisor

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