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AVRIL 2 0 1 9 /N° 273

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Les émotions, nouvel atout du manager Inutile de faire semblant : vos états d’âme ne s’arrêtent pas à la porte de votre bureau ! Mais, en vous aidant à mieux les analyser, les découvertes des neurosciences permettent de les maîtriser de façon plus efficace.

nouveau sur lesujet. «La place des émotions a évolué depuis une quinzaine d ’années, estime Brigitte Dubreucq, fondatrice du cabinet Coherens, en par­ ticulier la compréhension de leurs conséquences dans les relations interpersonnelles.» Deux grands axes expliquent, selon elle, ce regain d’intérêt : le poids de la dimension affective dans la prise de décision et son impact au niveau du collectif. Respirationet rythmecardiaque à l’unisson Ces émotions, au juste, quelles sont-elles ? Le neuropsychologue et professeur portugais Antônio Damâsio en répertorie six dites «de base» : la colère, la peur, la surprise, lajoie, le dégoût et la tristesse. Viennentensuite lessentiments secondaires, dont le désir, lasérénité, l’inquiétudeou encore laculpabilité, puis les émotions d’arrière-plan, dont le calme, le plaisir, la fatigue, le stress ou la gêne. Si le collectif estessentielpourun manager, ilfaut avant tout réussir à comprendre et à maîtriser ses propres sensations, issuesde ces trois catégories. Etsurces questions, les neurosciences ont un rôle à jouer. D’après un baro­ mètre publié par lecabinet de conseils SBT (lireenca­ dréenpage55), les individus qui portent attention à leurs émotions dans l’entreprise ont une «balance émotionnelle plus positive». Enclair, ilsse déclarent plus heureux queceuxqui les ignorent Etpourcause : une meilleurecompréhension deson fonctionnement émotionnel permet de mieux gérer son stress et ses affectsnégatifs, affirmeAnnabelle Dietrich,coach

Les émotions sont longtemps restées à l’écart de l'entreprise. Irrationnelles, non productives... déran­ geantes, pour tout dire !Managers comme collabo­ rateurs étaient priés de les laisser de côté en franchissant la porte du bureau. Les affects ont pour­ tant toute leur importance au travail. Refuser leur existence présente même un risque : «Le tabou qui pèse sur les émotions en entreprise conduit les col­ laborateurs et les managers à adopter une attitude d’évitement du sentiment, souligne Emma Vilarem, docteureen neurosciencescognitives et cofondatrice de l’agence de conseil Cog’X. Or l’émotion est une réalité biologique. Nier cette réalité provoque des surcharges émotionnelles. Certaines personnes se retrouvent dépassées par les événements.» Dans l’ouvrage collectif Uraitédepsychologiedesémotions dirigé par David Sander (Dunod, 2014), Véronique Iran, enseignante à l’ESCP Europe, cite une étude réalisée en 1932 montrant déjà les liens entre affects et performance, ainsi que l’influence des émotions ressentiesà la maison sur lecomportement au travail. Il a néanmoins fallu attendre les années 1980 pour que les chercheurs en management se penchent à

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en région parisienne, qui utilisejustement les neu­ rosciences pour initier ses clients aux mystères de leurs états d’âme. «En remettant les émotions à leur juste place, grâce à des exercices simples, une prise de conscience devient possible.» La coach conseille notamment de pratiquer la cohérence cardiaque, qui consiste à ralentir et à maîtriser sa respiration. «On peut, précise-t-elle, s’en servir pendant ou après une réunion difficile, par exemple, pour se calmer. En mettant en cohérence la respiration et le rythme cardiaque, on élimine le cortisol, considéré comme l'hormone du stress.» Se concentrersurdes priorités Prendre du recul surses émotions pourmieux réagir aux situations professionnelles, c'est tout l’objectif de ces exercices. Christophe Padiou, directeuropé­ rationnel du cabinet IMEConseil, l’un des pionniers en France de l’approche neurocomportcmentale dans le management, recourt également à la cohé­ rence cardiaque. Il propose lui aussi à ses clients de se resituerdans l'action pour améliorer leur réaction face à un stress. «Imaginez-vous coincé dans lesbou­ chonsalors que vous allezà une réunion importante. S’énerver, klaxonner, crier n’y changera rien, explique-t-il. En revanche, réfléchirà la façond’arran­ ger la situation, prévenir vos collègues et vosclients de votre retard, demander à un collègue de vous remplacervous évitera de vous sentirsubmerge. Les exercices cognitifs permettent de penser différem­ ment, de se concentrer sur les priorités.» D’après un baromètre Cegos de 2018, la moitié des managers n’ont pas demandé à occuper leur poste. La même étude révèle que 66% des salariés n’aspirent pas à devenir des managers. Une preuve parmi d’autres que lejob de chefest loin d’être aussi facilequ’on l'imagine !Gérer lequotidien, anticiper, obtenir des résultats et, en prime, motiver ses collaborateurs, tout en prenant en considération les sentiments de chacun d’eux requiert un sacré talent. Il semble pourtant que, plus l’on s’élève dans la hiérarchie, moins l’on est dans l'empathie et la compréhension de l’autre. «Ceux qui sont très hauts dans la pyramide ont tendance à perdre en capacité de déchiffrer les émotions. Quand, en laboratoire.

on présente 1000 visages à une personne en lui demandant de décrypter ce que chacun exprime, on constate que les managers haut placés com­ mettent plus d’erreurs que les autres. Cela s’expli­ querait par le fait qu’ils consacrent toutes leurs ressources àd’autrescompétences et que leuropinion est moins remise en cause», explique EmmaVilarem, précisant que cette perte en compétences sociales n’est en aucun cas volontaire.

L E B A R O M È T R E D E S S E N T I M E N T S E N E N T R E P R I S E

En 2018. le cabinet S8T se penche sur la balance émottonneBe des salariés au travail pour évaluer ce qu'ils ressentent. Chiffresclés.

TRISTESSE FATIGUE DOULEUR +14% + 9% + 8 %

Les femmes sont plus nombreuses â ressentir..

SÉRÉNITÉ CONFIANCE INDIFFÉRENCE +16% +13% +10%

Les hommes mettent en avant...

Les moins de 45 ans ressentent davantage.. Les salariés du privé déclarent ressentir...

CULPABILITÉ HONTE CONFUSION +13% +12% +11%

CURIOSITÉ BONHEUR DÉSIR + 9% + 8 % + 6%

Dans le pub** et les administrations priment...

FRUSTRATION TRISTESSE TENSION + 9% + 8 % + 6%

Les profits de niveau bac *4 citent en premier keu ..

CURIOSITÉ ENTHOUSIASME STRESS + 8 % + 8 % + 6 %

Les personnes n'ayant pas le bac ressentent plus souvent...

DÉGOÛT + 7%

DOULEUR + 9%

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lui un doute. La tonalité du message doit s’adapter au message lui-même. Cestce que nous apprennent les neurones miroirs, dont la fonction est de syn­ chroniser lescomportements et lesémotionsde deux interlocuteurs», analyse Brigitte Dubreucq. D’où l’importance de la forme, autant que du fond. Autre enseignement fondamental apporté par les neurosciences : mieux vaut se montrer positif. Un manager négatif ne fera qu’induire le même état d’esprit dans son équipe. «Le cerveau dispose d’un mécanisme pernicieux : il aime avoir raison, explique Annabelle Dietrich. Si vous avez un avis négatifsur quelqu’un, vous aurez beau travaillerensemble sans anicroche, ilsuffirad’un détail pourque vouspensiez: “Ah,j’avais raison.” Et c’est un cercle vicieux :si le manager ne fait pas confiance au collaborateur, ce dernier a moins de chances de réussir.» La solution : en prendre conscience et casser le processus, pour avoir une attitude positive vis-à-visde son équipe. L’étude des psychologues am éricains Robert Rosenthal et LenoreJacobson va plus loinen ce sens, en prouvant la force de l’effet Pygmalion : le com­ portement d’un manager se modifie subtilement quand ilcroit que sonéquipeest bonne, cequiconduit celle-ci à devenirencore plus efficace. «Prenons une classe avec des élèves de même niveau, coupée en

• • • Les m anagers ont donc tout intérêt à se reconnecter à leurs salariés et à mieux les appréhender. Attention, notamment, à réagir de façon adaptée au stress de l'autre. «Un exemple tout simple : une personne est anxieuse de prendre la parole en public. Quand vous dites “Ne t’inquiète pas, ça va bien se passer”, vous l'enfoncez dans son anxiété !A l’inverse, se placer dans la posture du guide, traiter les informations une à une, essayer de saisir ce qui panique l’autre permet de faire baisser le stress. Unecolère ne nécessitera pas la même réac­ tion. L’idée est de savoir adapter sa communication à l’émotionnel», suggère Christophe Padiou. Son conseil :déculpabiliser le fait de ressentir du stress, qui doit être interprété comme un signal, un appel à changer la situation. Se faire comprendre est une donnée essentielle de la vie d’un manager. Et, pourcela, il faut accorder message verbal et langage corporel. «Les émotions s’expriment physiquement. Unmanager qui recadre un collaborateuren souriant ne réussira pas vraiment à faire passer son message. De même, féliciter un collaborateur d’un ton grave risque de provoquer en

éé Maformation m'a permis de mieux comprendre commentjefonctionnais, mes pointsfaibles"

A 45 ans. Christophe Ferragne est directeur adjoint chargé des collectivités et de la propective au sein Syndicat d’énergies de la Loire. Issu de métiers techniques, ilencadre une équipe, mais s'interroge sur ses compétoncos on management. «C'était en 2015. Je me suis demandé si je disposais des bons outils.

à réagir vivement, à r>e pas prendre assez de distance. Maintenant, l'ouvre le débat, j'argumente, je reste dans le cérébral au lieu de foncer tête baissée dans l'émotion.» Un impact positif sur lui. mais aussi sur les autres. «Ma formation m'a aussi appris a gérer le ressenti de mes interlocuteurs: cela me permet de mieux les cerner, de les

expliquo-t-il. D'où ma décision de suivre une formation sur les neurosciences et le management pour m'en assurer.» Direction IME Conseil, pour un cursus de six mois. Presque quatre ans plus tard. Christophe met en avant les bénéfices qu'il en tire encore. «J'ai mieux compris comment je fonctionnais, mes points faibles. J'avais tendance

comprendre et discuter avec eux. Pour mes équipes, c'est un vrai confort. Si je reste ferme sur certains points, fl y a aussi davantage de discussions.» Résultat: ses deux chefs de service ont aussi suivi une formation. Et tous les cadres supérieurs du syndicat ligérien des énergéticiens pourraient bientôt leur emboîter le pas.

CHRISTOPHE FERRAGNE Directeur adjoint du Syndicat

d'énergies de la Loire X

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en quelques heures est possible !Cela exige de la motivation et des efforts.» Son confrère. Christophe Padiou, compare l’apprentissage du neuroleadership à «unesallede musculation» :des exercices réguliers sont nécessaires avant de parvenir à un résultat. Directricede l’Ecolede biologie industrielle de Cergy, Florence Dufour en a elle-même fait l’expérience. Très intéressée par cessujets, elle litetdiscute depuis longtemps de ces questions avec son équipe, qui compte une cinquantaine de personnes, du personnel administratifaux enseignants. Aucours des années, elle a invité plusieurs coachs en neurosciences, notamment lors du déménagement de l’école en 2016, puisa la rentrée 2018, pour un séminaire sur les émotions et une formation sur le même thème pour les membres du codir. «Grâce à ces éléments.

deux groupes, expose Emma Vilarem. Si l’on dit au professeur que le groupe Best meilleur que le A, il va changersans s’en rendrecompte, poussant davan­ tage les élèves B. Grâce à cette boucle vertueuse, ceux-civont progresser plusvite. Cest une prophétie autoréalisatrice.» Convaincu que son équipe est bonne, le chefse montre plus à l’écoute de ses col­ laborateurs et de leurs émotions, les aide à avancer et... s’améliore en tant que leader. Partage de valeurs L’émotion permet en outre de faciliter l’adhésion de collaborateurs à un projet, avec une efficacité supé­ rieure aux arguments rationnels que sont lesobjectifs commerciaux ou le chiffre d’affaires. Olivier Fronty, CEOdu cabinet SBT, le démontre en citant une ren­ contre avec un client. «Je parlais avec un dirigeant qui souhaitaitvraiment embarquer sescollaborateurs en développant un plan d’action. Je lui ai suggéré d’évoquer aussi ses valeurs, son engagement, la soli­ darité. Lorsqu’il l’a fait pendant sa présentation, son équipe a commencé à prendre des notes exactement à ce moment-là. Sur ces sujets, sa voix changeait, devenait plus chaleureuse, et lessalariés ont ressenti cette émotion. Ilsont fini par l’applaudir.» Les confé­ rences TED, discours de penseurs et de leaders notammentdans lemilieu des technologies, débutent ainsi presque systématiquement par l'instauration d’un champ émotionnel commun, avec une histoire ou une blague, pour mieux capter l'auditoire. «C’est la meilleure solution pour faire passer un message qui restera en tête, grâce à des procédés chimiques de notre cerveau», ajoute Olivier Fronty. Attention cependant : assister à une conférence sur le sujet ou lire un ouvrage ne suffit pas à faire d’un manager le maître de ses émotions ou un as du neurocognitivisme!«Iln’ya pasdebaguette magique, rappelle Brigitte Dubreucq. Cela demande des com­ pétences et de la pratique, afin que ces notions s’ancrent dans la mémoire procédurale, celle qu’on utilise pour répéter gestes et attitudes quotidiens. Mieux vaut rester prudent face à quelqu’un qui affirmeque développer son intelligence émotionnelle

Les moines bouddhistes le disaient. Les neurosciences le démontrent : l’altruisme fait du bien !

les personnes communiquent mieux entre elles, les managers intermédiaires font moins appel à ladirec­ tion pour faire bouger les choses, les tensions ont diminué. Mais ilya tout un processà suivre, on peut difficilement décréter un matin que tout le monde va se formeraux neuroscicnces. Proposer un accom­ pagnement régulieraide. Je lerecommande vivement à mes collègues d’autres écoles», raconte-t-elle. En somme, pour prendre du recul, pour appréhender son ressenti et celui des autres, il faut se laisser du temps. Si les managers attentifs à leurs propres émotions sont 12%de plus que la moyenne àjuger positive leurbalance émotionnelle, ceux qui restent ouverts aux sentiments d’autrui sont 17% de plus à se déclarer heureux. Aen croire les neuro­ sciences, qui corroborent ici l’enseignement des moines bouddhistes, l’altruisme fait du bien !De quoi encourager chacun à écouter un peu plus ses sentiments... et ceux des autres. * •o Par Laura Makary

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Mais que leur est-il

passé par la tête?

Notre cerveau nous ment ! Pour gagner en efficacité, il simplifie, extrapole, s’arrange avec le réel, quitte à nous faire prendre de mauvaises décisions. Conseils et cas pratiques pour déjouer les pièges de la pensée. de gain... Là,j’ai pris cher !»Erreurd’appréciation ? Conjoncture défavorable ? Pas du tout. Ce patron expérimenté a été trompé... par son propre cerveau ! Il a été la victime inconsciente de ce que les neuro­ scientifiques nomment les biais cognitifs. Il s'agit de raccourcis de pensée que nos cellules grises adorent emprunter pour gagner du temps. Ce fai­ sant, elles économisent l’énergie mentale nécessaire pour raisonner, comparer, soupeser... et décider en toute lucidité. Gilles Marque a été sujet à deux biais largement documentés par les neuroscienti­ fiques : le biais d’optimisme, qui l’a rendu sourd aux avertissements répétés de ses collaborateurs, et le biaisdescoûts irrécupérables. Cedernier l’a entraîné à creuser ses pertes au-delà du raisonnable, dans une fuite en avant uniquementjustifiée par la néces­ sité de ne pas avoir dépensé tout ça pour rien. Un peu comme un joueur au casino mise son dernier sou dans l’espoir de se refaire. La plupart du temps, ces biais décisionnels sont très utiles dans la vie pour décider vite et bien. Ils proposent, en effet, des chemins neuronaux déjà connus pour répondre efficacement à l’incertitude et aux différentes options qui s’offrent à nous. «Le cerveau est une machine à faire des probabilités et des prévisions. Il ne cesse de décider, faisanten per­ manence des boucles de rétroaction entre le cortex

«Tüvas voir, ça va marcher !On va booster les ventes et redresser la situation !» S'adressant à son bras droit inquiet, GillesMarque, président d’Actiss Part­ ners, fleuron du management de transition, croyait dur comme fer à la réussite de son projet. Sollicité début 2016 par une petite société de produits cos­ métiquesen difficulté mais prometteuse, ilest certain de parvenir à quadrupler son chiffre d’affaires en deux ans, soit un saut de 500000 à 4 millionsd’euros. Un objectif réfléchi, selon lui, que la réalité vient pourtant contrecarrer peu à peu. Faisant fi des signaux alarmants - afflux de factures impayées, alertes de sa comptable puis de son associé -, le diri­ geant ne voit que les choses positives :des produits disruptifs, les excellents rapports du commercial, l’intérêt desAsiatiquespour ce marché. Al’été 2017, patatras !L'ardoisede laTPEculmine à 150000 euros. C’est lecoupd’arcêt. Gillesl'avoue :«Je me suisentêté, emballéparcette pépite d’innovation, les perspectives

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J C P E N N E Y , P A U V R E P O M M E !

Dans son livre Vous allez commettre une terrible erreur, Olivier Sibony (lire page 77) raconte l'histoire de la chaîne de distribution américaine JCPenney. En 2011. cette enseigne spécialisée dans la mode et la déco recrute un patron de choix: Ron Johnson, l'inventeur des Apple Store. Fascinés par son CV. les patrons de JCPenney sont victimes d'un biais du champion et d'un biais d'attribution: ce n'est pas parce que Ron Johnson a fait gagner des milliards à Apple qu'il va leur en faire gagner autant !De plus, le succès des Apple Store ne tient pas seulement au talent d'un individu, mais

aussi à l'engouement du public pour des produits comme l'iPhone et l'iPad. En poste. Ron Johnson

applique à la lettre la stratégie apprise chez Apple. Il vire

tous les sceptiques qui se demandent ce qu’il y a de commun entre un constructeur informatique et une chaîne de vêtements milieu de gamme. Il embauche des anciens d'Apple, ce qui renforce un biais de groupe: l'idée est bonne, puisqu'on est tous d'accord. Et son conseil d'administration reste sourd aux signaux d'alerte pendant un an. un biais d’escalade. Conséquence: 20000 licenciements.

préfrontal et les structures sous-corticales, afin d’ajusterscs hypothèses», explique Thomas Boraud, neurobiologiste, directeur de recherche au CNRSet auteurde Matière à décision (CNRS Editions, 2017). Pour se faciliter le travail, le cerveau a recours à ces biais qui lui permettent de réagir vite. Lecerveau joue auxdés Saufqu'il luiarrive de se tromper. Car ces raccourcis neuronaux sont gérés par un régime de pensée auto­ matique, baptisé système 1 (SI) parle psychologue américain Daniel Kahneman (lirepage84). Rapide, intuitif, émotionnel, SI ne se donne pas toujours la peine de vérifier ses hypothèses et ses associations approximatives. Ça, c’est le travail de système 2 (S2), le mode de pensée adaptatif, autrement dit celui qui réfléchit, déduit, programme, invente... mais qui est aussi plus lent et gros consommateur d’énergie. «Lesdeux systèmes sont interdépendants, souligne Riadh Lebib, docteur en neuroscienccs et consultant pour le groupe SBT. I.esystème 1travaille pour le système 2 en lui fournissant des solutions toutes faites. S’il ne valide pas ces solutions, S2 reprend la main, ce qui demande à nos neurones beaucoup d’efforts, de temps et d’énergie.» Vousavez suivi ? La plupart des erreurs dejuge­ ment trouvent leur source dans une mauvaise délé­ gation entre SI et S2, explique le PrPhilippe Damier, neurologue au CHU de Nantes et auteur de Décider en toute connaissancedesoi. Neuroscienceset décision (Odile Jacob, 2014) : «En dehors des situations d’urgence, le système 2 contrôle ce que fait le sys­ tème 1. Mais sa vigilance est parfois en défaut. Le cerveau étant prospectifet interprétatif, il s'appuie

sur nos croyances et sur nos attentes, qui faussent notre perception de la réalité.» Lorsqu'il n’a sous la main que des informations parcellaires, S2 n’hésite pas à boucher les trous, d'où les conclusions hâtives et les stéréotypes. «Confronté au hasard, le cerveau s’invente même des relations de causalité, créant des déterminismes là où il n’y en a pas», constate Pierre-Marie Lledo, directeur du département des neurosciences à l’institut Pasteur et directeur de recherche au CNRS. Enfin, ilfautsavoirque lecerveau décide de façon aléatoire :«Leprocessusdélibératif, c’est-à-dire l’oscillation entre le oui et le non, intègre une part de hasard dans son fonctionnement. Cest indispensable, sinon ilse bloque !»explique Thomas Boraud. En gros, le cerveau prend scs décisions à pile ou face et lesjustifie ensuite en ne retenant • • •

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• • • que les hypothèses qui lui sont favorables. Ces choix aléatoires, que l’on rationalise aprèscoup, sont évidemment une source inépuisable d’erreurs, en particulier dans le monde des affaires. Directeur général de Domus Vi (aide et soins à domicile), Charles Dauman en a fait la cruelle expé­ rience. Lui n’a pas hésité à passer outre toutes les procédures en vigueur dans son entreprise pour recruter une ancienne collègue resurgie du passé via Linkcdln. Ases yeux, cette manager dont il avait apprécié les compétences au sein de groupes inter­ nationaux de high-tech avait les capacités, l’expé­ rience et l’aisance nécessaires pour tenir le poste de directrice régionale. Une seule rencontre lui a suffi pour qu'il propose son nom au codir France et obtienne un «oui». «C’était génial, elle allait s’adap­ ter. Pourquoi rechercher un autre candidat ?» Mais la greffe n’a pas pris, la dame a été remerciée au bout d’un an et la société a vu s’évaporer les 10%de croissance espérés cette année-là. Le vécu positif, mémorisé parCharles, ravivé via les réseaux sociaux, a occulté chez lui toute prudence. «J’ai zappé la procédure habituelle de recrutement, reconnaît-il.

Etj’ai, sans le vouloir, imposé ma candidate aux autres.» Charles a été la victime inconsciente de deux pièges cognitifs. Il a d’une part succombé au biais de disponibilité : le contenu émotionnel lié à la réapparition «au bon moment» de son ancienne collègue l’a suffisamment convaincu pour qu’il ne lui demande ni CVni références et se passe de l’avis de son DRH. Il a d’autre part été piégé par le biais d’autorité, organisationnel celui-là : ses collègues du codir n’ont pas osé le contredire ni l’alerter sur son erreur. Unréflexede prudence utile au sein d’une meute préhistorique, mais qui n’a plus guère de raison d’étre lors d’une réunion de dirigeants ! Bref, personne n’est à l’abri de ses biais décision­ nels, d’autant qu’ilssont inconscients, évidemment.

G U E R R I E R S F Â C H É S A V E C L E S C H I F F R E S

En 2010, le ministère de la Défense lance Louvols, un logiciel de paie censé simplifier la vie des militaires. Trois ans plus tard, le logiciel est mis au rancart. Incapable de prendre en compte la multitude de primes et d'indemnités propres à chaque corps d'armée. Louvois a oublié de payer des salaires et occasionné des milliers d'erreurs de calcul, de contrôle et de correction... Un ratage évalué à 300 millions d'euros. Comment un tel désastre a-t-il été possible? Jean- Michel Palagos. président

Au point de faire l'impasse sur un audit d'experts qui révèle 40 bugs potentiels du logiciel' Certes, l'état-major multiplie les tests techniques, mais uniquement pour valider l'efficacité de Louvois et non pour étudier ses limites. En neurosciences, on appelle ça un biais de confirmation: on ne veut voir que ce qui fonctionne. Victimes d'un autre biais, l'aversion à l'incertitude, les initiateurs du projet créent des dizaines de comités consultatifs, pour prendre l’avis

de l'entreprise de conseil Codéac. est â l'époque directeur adjoint du cabinet du ministre Jean-Yves Le Drian. Il a décortiqué l'histoire dans son livre, coécrit avec Julia Maris. Diriger en ère de rupture Brouillardet solitude (Hermann. 2016). Pour lui. Louvois a pâti des biais cognitifs de ses concepteurs. D'abord, l'excès de confiance: puisque le projet de mutualisation des systèmes de paie va dans le bon sens, les têtes bien pleines du ministère de la Défense ne peuvent envisager un échec.

de tout le monde. Sauf que chaque direction. RH. juridique, informatique, logistique... travaille dans son coin et qu’il n’y a bientôt plus de pilote dans l'avion. Pas question non plus de simplifier le système de paie avant de lancer le logiciel (biais de statu quo): la technologie résoudra forcément tous les problèmes (l'illusion technophile. une variante du biais de contrôle). Persuadés de leur bonne idée, les généraux ont été battus à plate couture par leur créature hors de contrôle.

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D E S B I A I S A F O I S O N , Q U I O N T L E U R R A I S O N

Nul ne seit combien de biais altèrent notre Jugement, et les neuroscientifiques on découvrent encore Wikipédia en recense près de 200. que Taméricain Buster Benson a réorganisés, en 2016. en fonction du problème que le cerveau cherche à résoudre. Florilège. LETROP-PLEIN Confronté à un excès dlnformations, le cerveau ne retient que co qui lui parait le plus utile, ce qu’ila déjà stocké dans sa mémoire ou ce qu'il a souvent répété Parmi ces biais: le biais de disponibilité, l'effet

d'exposition, le biais de négativité, le biais de confirmation, le biais de cadrage, le biais d’ancrage. LEMANQUE DESENS Face à un manque d'informations, le cerveau comble les trous avec ce qu'il croit savoir. Parmi ces biais: l'erreur d'attribution, le biais pessimiste, l'effet de halo (ou de notoriété), l'erreur de planification, le biais de stabilité (ou de statu quo). LEBESOIN D'AGIRVITEFace à l’incertitude et à la nouveauté, le cerveau saute directement

aux conclusions Parmi ces biais :

l'excès de confiance, le biais d'optimisme, l'illusion du contrôle, le biais des coûts irrécupérables, l'aversion à la perte. LASURCHARGE COGNITIVEQuand la mémoire sature, le cerveau mémorise les points clés et généralise le reste. Parmi ces biais: le biais de stéréotype, l’effet de primauté (la première impression), l'effet de récence (le dernier qui a parlé a raison). pcteer-critique be/wp-

Difficilepourtant d'en estimer précisément le nombre dire encadrépage 65). Sur environ 200 «raccourcis neuronaux», évaluation la plus fréquente, 70seraient actifs dans la vie quotidienne et une vingtaine sus­ ceptiblesd’affecterla décisiondes managers. Chaque individu, selon son histoire, possède «ses» biais de prédilection. Telsera plus pessimiste, tel autre aura un goût immodéré pour le risque, tel autre aura ten­ dance à croire n’importe quel chiffre asséné avec conviction... Toutefois, nul n'échappe à l’excès de confiance. Lorsqu’ilssont interrogés, 90%des Français pensent entrer dans la catégorie des bons conduc­ teurs... Ce qui est statistiquement faux, bien sûr. Ce biaisd’optimismeestd’ailleurs particulièrement élevé chez les dirigeants. Normal : l’optimisme est un trait commun aux managers. Ilnourrit leurgoût du risque, mais ne garantit en rien lesuccès !Biend’autres biais faussent les raisonnements qui nous paraissent les plus irréfutables. Ainsi, l'aversionà laperte, quipousse à acceptertoutde suiteun gain certain maispeu élevé, plutôt qu’un éventuel gain important. Ou le biaisde confirmation, qui nesélectionne que les informations de nature à corroborer l’hypothèse initiale. Deux biaisquiconduisentà coupsûrà raterdesopportunités de business, à privilégier les investissements à court terme ou à foncerdans le mur en klaxonnant. Peserle pouretle contre Maisest-il possible de les contourner? Assurément. «On ne peut pas déraciner les biais. Mais on peut prendre conscience de leur existence et forcer le cerveau à basculer du système automatique vers le système adaptatif», affirme Riadh Lebib. Outre la classique balance décisionnelle (avantages/incon- vénients), qui permet de revenir aux faits pour construire une décision, diverses stratégies per­ mettent d’empêcher le cerveau de recourir trop vite à ses biais. L’une d’elles consiste à se faire assister d’autres personnes, si possible dotéesde biaiscogni­ tifsdifférents des siens. Du coup, pareffet de lissage, ceux-ci se neutralisent. Acondition que la parole soit suffisamment libre au sein de l’entreprise. Car ilexiste aussi des biaiscollectifs : leseffets de groupe.

où chacun s’encourage inconsciemment à suivre le comportement de l’autre, à penser que le chefa for­ cément raison ou à trouvergéniale une idée partagée. Or une décision n’est pas forcément bonne parce qu'elle a été prise en commun, illusion la plus fré­ quente de la penséede groupe... te sociologue Chris­ tian Morel, auteur de trois opus sur les Décisions absurdes (Gallimard), insiste sur la nécessaire col­ légialité dans la prise de décision, à ses yeux le meil­ leur remède contre les biais d’un dirigeant isolé. Acondition, toutefois, que le collectifsoit «sain» : c'est-à-dire fiable, formé à la communication inten­ sive, capable de contester le choix de ses supérieurs en casde dérive avec l’assurance de ne pas être puni, comme cela se pratique, par exemple, dans les cock­ pits d’avion ou dans lesblocsopératoires. Bref, seule une procédure rationnelle, fixée à l’avance et confé­ rant à chaque membre du collectifun droit égal à la parole permet de déjouer les coups de force indivi­ duels d’un cerveau qui s’emballe. D’où la nécessité, dans le cas d’un recrutement, de croiser les regards sur le candidat, entre DRH, patron, responsable opérationnel... Ou de désigner, lors d’une réunion, un «avocat du diable», chargé de démolir point par point le projet sur lequel on s'apprête à voter. • • •

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• • • Autre technique, le pre-mortem (lirepage 179), préconisé par le neurologue Philippe Damier. La méthode consiste non plus à analyser le passé, mais à se transportercollectivement dans un avenir où le projet aurait capoté, et à en faire l'autopsie en dis­ séquant par écrit les raisons du désastre, ce qui per­ met de lever les doutes et les non-dits. Etd’imaginer un plan B, moins risqué. On peut aussi, relèvent les experts de SBT, dans une logique paradoxale, contourner le système automatique en examinant le projet par la négative, en le formulant avec «ne... pas» :et si le plan ne se réalisait pas? Et sije ne faisais pas ? Etsi Xne voulait pas ? Cette stratégie explore des options non envisagées. Autre parade :ne pas parler en premier, conseille PatrickAmar, psychologue et dirigeant d’AxisMundi, auteur de Psychologiedu manager (Dunod, 2012), afin de court-circuiter le biaisd'ancrage :«Lorsqu’on négocie un salaire ou un budget, annoncer tout de suite un chiffre, c’est l’ancrer dans le cerveau de son interlocuteur, qui s’appuiera dessus pour se repérer. Mieuxvaut indiquer une fourchette. Ensens inverse, avant de fixer un investissement ou un prêt, il faut sedéfierdu montant venant instantanément à l’esprit, qui s’est peut-être inscrit dans le cerveau à la suite d’une lecture sur le sujet ou qui se fonde sur une intuition. Leconfronter à d’autres études s’impose.» Etpuis, au démarrage des réunions, le leader s'appli­ quera à setaire, ajoute lecoach, pour éviterd’orienter dans son sens les cerveaux de l’équipe. * •» Par Marie-Madeleine Sève

S E C O U R S : É V I T E R LE

O N A U R A I T P U P I R E

exagération de la part de la jeune femme :on ne meurt pas d’un mal de ventre! Influencée par cet a priori, l’opératrice du Samu prend elle aussi ces symptômes à la légère. Tout comme le médecin de garde à qui elle transfère l’appel... Une épidémie de gastro sévit dans la région : les maux de ventre de Naomi y sont probablement liés, estime le médecin, trop confiant dans son expertise. Les secours arriveront trop tard pour sauver la jeune femme.

Le 29 décembre 2017, un appel désespéré parvient au numéro d’urgence de Police secours, à Strasbourg. «Je vais mourir», dit la voix essoufflée de Naomi Musenga. à l’autre bout du fil. On est alors en pleines fêtes de fin d ’année. La police transmet l’appel aux pompiers, qui le repassent au Samu. L’effet de halo joue à plein. A chaque stade, les interlocuteurs se confortent dans l’idée qu’il s’agit dune

L A P I N D E J O U R N É E , U N M A U V A I S M O M E N T P O U R D É C I D E R

pour le choix le plus facile: le refus de libération conditionnelle. La décision est plus rapide et nécessite un verdict écrit moins long... juste avant la pause-déjeuner. Des conclusions valables pour les décisions financières, médicales, d'embauche. etc

Par ailleurs, une étude du chercheur de l'Inserm Bastien Blain. publiée en 2016. montre qu’un travail cognitif prolongé, de plus de six heures, favorise un choix financier impulsif, privilégiant la récompense immédiate plutôt que des bénéfices à long terme.

Il n'est pas bon de décider le ventre creux ou l’esprit fatigué! En 2011. le chercheur israélien Shai Danziger a épluché 1112audiencos judiciaires de son pays pour déterminer comment se décident les libérations conditionnelles. En début de journée, le taux

de libération est de 65%. puis il baisse au fil de la matinée jusqu'à atteindre le point zéro à l'heure du déjeuner. Juste après cette pause, les magistrats - pourtant impartiaux - sont plus indulgents, le taux remonte à 65% avant de chuter à nouveau fortement au moment

de la pause goûter de l'après-midi, puis il remonte et s’effondre en fin de journée Ecartant l'idée d’un quota inconscient de décisions favorables, le chercheur estime que, confrontés à des prises de décision répétitives, les magistrats épuisés mentalement optent

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Work SPÉCIAL NEUROSCIENCES

Bienvenue dans la pédagogie active

Les sciences cognitives prouvent aujourd’hui que le cerveau n’est pas un récipient qu’il suffit de remplir de savoirs pour qu’il carbure. Tour d’horizon des meilleures pratiques de neuroformation.

mobiliseractivement lescerveauxde 1700 architectes et directeurs des opérations, responsables des ins­ tallations du groupe ? La solution viendra de la société SBTHuman(s) Matter,quis’inspiredes neurosciencespourconcevoir des «expériences d’apprentissage». Ce cabinet a développé pour LVMHunjeu en «réalité alternée». Disponiblesur application mobile, un support à por­ tée de main des professionnels concernés, ilpermet desconsultations rapides, fréquentes et fractionnées. «Pas question ici d’un jeu contraint, façon serious game pédagogique, maisd’unjeu dont on s’empare», note Sébastien Allain, l’un de scs concepteurs. L’his­ toire est découpée en 11 épisodes proposés à raison d’un toutes les deux semaines. Lescénario combine habilement fiction et réalité, intégrant des actions à mener, comme «faire signer le code de conduite environnement à ses fournisseurs», et des capsules de microlearning, expliquant en quelques mots les pratiques à suivre. «C’est un procédé très puissant au niveau cognitif, souligne Alexandre Beaussier, directeur associé de SBTHuman(s) Matter. On par­ ticipe sans connaître précisément la frontière entre le momentoù l’onjoue et le moment où l’on apprend. Dans un second temps, nousexpliquons auxjoueurs lesarcanes de la fiction. Leurfaireprendre conscience des mécanismes qu’ils ont mis en œuvre pour aller au bout du scénario crée une boucle supplémentaire pour ancrer les nouveaux comportements.» Testé au printemps dernier, ce dispositifbaptisé chez LVMH Life Influencers Agencya généré un taux d’engage­ ment largement supérieurà celui pour l’e-learning traditionnel. Suffisamment encourageant pour être déployé à grande échelle dès cette année. Bagage émotionnel Apparue h la findu xxr siècle, la neuropédagogie fait ainsi des émules un peu partout dans le monde du travail. Sonobjectif:améliorer l’efficacitédesappren­ tissages en les adaptant au fonctionnement du cer­ veau. Salutaire quand on mesure le gouffre entre l’investissement consacré chaque année à la forma­ tion professionnelle en France, soit 32 milliards

La formation classique a du plomb dans l’aile. Le groupe LVMHen a fait l’expérience encore récem­ ment. En 2015, le géant du luxe décide de former à l’écodesign les concepteurs et rénovateurs de ses 4 700 boutiques dans le monde. Enjeu crucial : il s’agit de réduire ses émissions de CO^dont les points de vente, loin devant les usines, sont responsables à 75%. Un manuel de 300 pages sur les bonnes pra­ tiquesen matière de réaménagement est diffusédans l’ensemble du réseau. Hélas, le gros volume restera soigneusement rangé sur les élégantes étagères des magasins... et l’empreinte carbone de LVMHne fai­ blira pas d’un iota en dépit des stages internes pro­ poséspouraccompagnercevertueux effort.Comment

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L E S “ N E Ü R O M V T H E S " A U P L A C A R D !

Vous pensez être cerveau gauche (logique) ou cerveau droit (créatif)? Voila le genre de catégone erronée que les avancées récentes de la science battent en brèche. En l'occurrence, les deux hémisphères du cerveau, bien que différents et spécialisés dans certains domaines, sont reliés entre eux et travaillent ensemble. Plus question d’affirmer que la prédominance de l'un ou de l'autre définit notre personnalité! Autre mythe déboulonné par les neurosciences: croire que la meilleure façon d'apprendre est d'expérimenter. L'Imageriecérébrale démontre au contraire que regarder une action se dérouler active les mêmes zones du cerveau qu'agir soi-même. Les neuones miroirs permettent ainsi d'apprendre un geste uniquement en visualisant mentalement une action. De quoi varier les formats d'apprentissage. Vous pensiez être auditif plutôt que visuel ou kinesthésique? Faux' Le cerveau est avant tout visuel et. plus encore, multisensoriel. Inutile donc de privilégier tel ou tel canal. Au contraire, stimuler plusieurs sens à la fois lors d'un apprentissage facilite la mémorisation a long terme. Vous croyez être capable de faire plusieurs choses a la fols? Erreur, ont affirmé en 2015 des chercheurs de l'Institut des neurosciences de New York: le cerveau ne peut réaliser qu'une activité à la fois sauf s'il effectue simultanément une action automatisée et gérée par rintelligence dite «système1». rapide et intuitive. «Le bon sens est la chose du monde la mieux partagée», écrivait René Descartes dans son Discours de la méthode La moitié des Français croit pourtant encore que l'intelligence est une donnée acquise dès la naissance. Notre capacité d'apprendre, soutient-on également, s'étiole avec l'âge. Eh bien, non! Notre cerveau généré dos neurones tout au long de notre vie. Et cette neurogenèse permanente est stimulée par les relations sociales, l'apprentissage et le jeu. Vous avez certainement entendu dire aussi que nous n'utilisons que 10%de notre cerveau. Détrompez-vous: ilest actif â 100% !Mais 99% de son activité est formée de processus inconscients. Vous n'avez la main que sur 1%de ce qui se passe en vous. De quoi rester humble!

d’euros, et les résultats obtenus : «Environ 80% des informations livrées lors d’une formation classique sont oubliées dans lesseptjours qui suivent la fin du stage», rappellent Philippe Lacroix et Philippe Gil, fondateurs du cabinet IL&D1 et coauteurs avec le Dr Nadia Medjad du livre Neurolearning. Les neuro­ sciencesau service delaformation (Eyrolles, 2016). Et ce, quels que soient l’âge ou le niveau intellectuel des salariés. Car, affirment leschercheurs, réfutant ainsi un «neuromythe» tenace (lireencadréci-contre), en matière de formation intellectuelle, «tout n’est pasjoué dès l’enfance». Un cerveau adulte continue de produiredes neurones à partirde cellules souches nerveuses. Ce phénomène, appelé neurogenèse, est même stimulé par l'apprentissage. Si ce n’est pas un problème de capacité intellectuelle, c’est donc la forme même de la formation qui est en cause. Pour améliorer la mémorisation d’un savoir, il faut rendre la connaissance plus facilement assimilable. C’est là que les neurosciences entrent en scène en proposant de modifier les méthodes et le rythme éducatifs, afin de les adapter au cerveau. L’apprentissage est ainsi étroitement lié au pro­ cessus de mémorisation. Or notre mémoire est asso­ ciative. Nousraccrochons les informations nouvelles à nos connaissances existantes. Autrement dit, plus on en sait, mieux on apprend, car plus on fait d'asso­ ciations. D’où l’importance en début de formation de réaliser un état des lieux des acquis des partici­ pants, sous forme de questionnaire, de miseen situa­ tion ou d’autoévaluation. Il faut parfois réveiller les souvenirs pour favoriser leur recatégorisation. Vous formezdes vendeurs débutants ?Puisqu’ils manquent encore un peu de bouteille, sollicitez leurs expé­ riences vécues en tant que client :cela suffit à mobi­ liser leur bagage émotionnel et leur permet de s'investir dans la formation. «Pensez à convoquer régulièrementce soclede connaissances tout au long du cursus afin de renforcer les liens entre anciens et nouveaux savoirs», conseille Aurélie Van Dijk, chef de projet pédagogique chez CSP Formation. Tous les formateurs vous le diront : le publicd’un stage se répartit entreceuxqui redoutent de s’ennuyeret ceux

quicraignent de ne pasêtre à lahauteur. Poursolliciter l'engagement actif, l'un des quatre piliersde l’appren­ tissage définis par le neuroscientifique Stanislas Dehaene (avec l’attention, le retour sur erreur et la consolidation), partez des besoins concrets de vos stagiaireset recueillez leurs attentes. Indispensable, pour motivervos apprenants, de leur faire entrevoir le bénéfice qu’ils retireront de leur parcours, en matière de pratiques ou de savoir-être. Et, surtout, bannissez lestress :«Il rigidifie les neurones et inhibe l’apprentissage», explique Brigitte Boussuat, diri­ geantedu cabinetAdvance Conseilqui a misau point des pédagogies innovantes comme lefunny learning. Pourcela, faitess’exprimer lespeurs et montrez-vous d’emblée positif. Lorsqu’elle propose une mise • • •

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Worh SPÉCIAL NEUROSCIENCES

• • • en situation, Brigitte Boussuat opte ainsi pour la méthode du feedforward , une suggestion produc­ tive. Plutôt que de mettre l’accent sur l’erreur com­ mise, ponctuez l’exerciced’une phrase du genre :«La prochaine fois,je te propose de faire comme ci.» Répétitions espacées L'attention, précise encore Stanislas Dehaene, «est le mécanisme de filtrage qui nous permet de sélectionner une information». Ellestimule et ren­ force l’apprentissage. Pour la capter, l’un des leviers les plus puissants est celui des émotions positives. Différents outils, que Brigitte Boussuat préconise comme «hameçons pédagogiques» telsque les anec­ dotes, l’humourou leseffets de surprise peuvent les déclencher. Une DRH de la grande distribution animant une formation sur les incivilités est ainsi entrée dans la salle en rudoyant deux ou trois per­ sonnes, provoquant la stupéfaction. Puis elle a enchaîné :«Quandje me comporte ainsi avec vous, comment le vivez-vous?» Il ne suffit cependant pas d’éveiller l’attention. Il faut encore la maintenir en alerte. Selon le biologiste moléculaire John Medina, notre capacité d’attention décroît brutalem ent au bout d ’une dizaine de minutes. On comprend mieux pourquoi le binge learning, ce bourragede crâne intensifsur unecourte durée, ne sert à rien, n’en déplaise aux étudiants en première année de médecine. La solution ? «Prévoir des pauses régulières», conseille Aurélie Van Dijk,

qui prépare pour septembre prochain un ouvrage intitulé Neurosciences etformation (éditions ESF). Cette formatrice alterne les récréations avec des exercices de respiration ou d’étirement. Inutile de rabâcher. Mieuxvaut fractionner, exactementcomme ces marathoniens qui alternent course rapide et course lente pour muscler leur cœur. En matière de rythme, Stanislas Dehaene est for­ mel :répartir peu d’informations sur une durée plus longue est plus constructifque d’en livrer beaucoup en un court laps de temps. C’est l’intérêt de la for­ mation à distance qui permet des répétitions espa­ cées. 2Spark, une start-up de formation en ligne inspirée des sciences cognitives, propose ainsi une formule de microlearning, baptisée «Do you have a minute?» Elle limite chaque séquence à deux ques­ tions parjour et a séduit quelques pointures du CAC 40 et du SBF120. «Nous réactivons chaque contenu en moyenne une foispar semaine, témoigne Vasilisa Skvortsova, doctcure en neurosdcnces et data scien­ tist chez 2Spark. Et nous nous ajustons à chaque apprenant en respectant sa progression. Dans un souci d’ergonomie cognitive, nous veillons aussi à ne pas mobiliser trop de ressources attentionnelles, en supprimant parexemple lesvidéosnon pertinentes de chaque séquence», ajoute-t-elle. «Certains clients nous reprochent ce dépouillement, reconnaît Benjamin Joly, directeur produit. Mais il est indis­ pensable pour orienter l’attention.» Distribution de dopamine Lavue mobilise50%de noscapacités d’apprentissage au niveau du cortex. Mais solliciter plusieurs sens simultanément renforce la mémorisation. «Selon de nombreux scientifiques, lesexpériences multisen- soriclles enrichissent l’encodage et donc l’impact d’une information», explique AurélieVan Dijk. Atten­ tion :mobilisertous lessens ne signifiepas multiplier les messages, au risque de disperser l’attention de votre apprenant. Us’agit de restituer l’information utile par plusieurs canaux : son, toucher, mouve­ ment. .. Parexemple, répéter une scène à haute voix ou en mimant des gestes pouren améliorer l’assimi­ lation. Se contenter de lire et de relire le même texte transfère l’info dans la mémoire de travail, dite de court terme, qui possède une capacité de mémori­ sation limitée à environ sept items en moyenne. «C’est en répétant régulièrement et différemment que l’on creuse lessillons neuronaux et que l’on ancre les messages clés», souligne Aurélie Van Dijk. Bruno

L E S B I E N F A I T S D E S R Â L E U R S

Ilvous est forcement arrivé au cours d’une formation de vous sentir excédé par un ou deux stagiaires systématiquement en désaccord avec le reste du groupe. Ces poils a gratter sont en fait très utiles. «Ce sont eux qui créent la contradiction», expliquo Alexandre Beaussier. directeur associé de SBT Human(s) Matter. Cette divergence de points de vue est si fécondé pour apprendre avec les autres qu’eOe est érigée on méthode, baptisée «conflit sociocognitif». Les chercheurs de SBT HumarKs) Matter en ont précisé les règles. Primo, libérez et équilibrez la parole. Une réponse divergente, même fausse, aide à comprendre et

fait progresser tout le groupe. Ensuite, veillez A ce que l’écart de niveau de formation ne soit pas trop grand entre les deux membres d’un binôme. Puis aidez les participants a se concentrer sur le problème et non sur les personnes qui soutiennent un point de vue opposé au leur. Enfin, encouragez la coopération et bannissez la compétition. Le but est de confronter pour réunir et non pour diviser. Paradoxalement, le conflit sociocognitif est l’occasion de renforcer les liens. Prenez le temps de capter les ressentis. Enfin, dosez la contradiction. Lo schéma le plus constructif? Celui qui allie contradiction et bienveillance.

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Galiand, responsable du pôle développement des compétences de HomeServe (spécialiste de l’assis­ tance pour la maison), se souvient de cet atelier de formation d’unejournée auquel il a participé : «On alternait lesrythmesavecvisionnagede vidéos, mises en situation et travail en classe inversée façon do it yourself. Chaque fois, nous avons approfondi les trois mêmes notions, mais de façon variée.» Brigitte Boussuat traite elle aussi chaque sujet en proposant un schéma «en marguerite». Dans les pétales, les outils : échanges entre pairs, théorie, jeux, entraî­ nement, mind mapping (carte mentale)... «Cette variétéd’approches répond à tous les typesd’appren­ tissage», ajoute-t-elle. Cette spécialiste distingue quatre profils de stagiaires :ceux qui apprennent en faisant, ceux qui ont besoin d'interactivité, ceux qui observent et ceux qui pensent. Aucune méthode n’est supérieure à l’autre. Elles correspondent à des fonctionnements distincts. «Jouer, c’est apprendre», assure ainsi Brigitte Boussuat. Assorti de récompenses, lejeu stimule la dopamine, l’hormone du plaisir. Les neuroscienti­ fiques ont observé que, plus le cerveau reçoit de dopamine, plus il fournit d’efforts pour en obtenir davantage. C’est la raison pour laquelle la plupart des formations à distance sont aujourd’hui «gami- fiées». Dans «Do you have a minute ?», le stagiaire gagne des points individuels, mais aussi des récom­ penses d’équipe, qui représentent autant de petites dragées de dopamine. «Leschallenges collectifs sont ceux qui fonctionnent le mieux, car ils créent de l’émulation», observe Benjamin Joly. Le«retourpositif»est une autre façondedistribuer de ladopamine à votreentourage. Unressort précieux dans lesséquences d'évaluation quiont pour objectif non de découragerles apprenants en lesconfrontant à l'abîme de leurignorance, maisd'ancrer lesconnais­ sances fraîchement acquises (la «consolidation», prônée par Stanislas Dehaene). Au lieu de tester ses stagiairesen finde parcours,AurélieVanDijkorganise des quiz, des jeux de rôles ou des exercices à partir d’une carte mentale. Son favori : levrai/faux, rapide à mettreen placeetquipermetà chacundes’exprimer. «C’est plus engageant que de demander :“Avez-vous des questions ?”» Dernier point : faites bouger vos collaborateurs lorsque vous avez un message impor­ tant à leur livrer. ta mobilité favorise l’accès du glu­ cose aux cellules nerveuses, donc la mémorisation (lirepage 114 . lesconseilsde MichelLejoyeux). Sur les 160 capsules de formation du funny learning de Brigitte Boussuat, une centaine se pratique en mouvement. Unparcours pédagogique personnalisé, aux antipodes d'une formation magistrale. * •o Par Christlno Halary

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