BOURSE & FINANCES
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FINANCES NEWS HEBDO JEUDI 20 NOVEMBRE 2025
vilégient de plus en plus des EPC (Engineering Procurement and Construction) «de bout en bout». Sur ce terrain, SGTM insiste sur un point : être aujourd’hui la seule entreprise marocaine à avoir livré des unités industrielles complètes, incluant le process technologique (cimenterie, usine d’engrais, etc.), avec toutes les compétences nécessaires en interne. Une posi- tion stratégique au moment où se profile un cycle d’investissements dans l’hydrogène vert, le dessale- ment, les renouvelables et l’indus- trie lourde. Un carnet de commandes de 37 milliards de dirhams Sur le plan financier, le discours repose sur la continuité et la robustesse. Le groupe affiche un chiffre d’affaires passé d’environ 8,7 milliards de dirhams en 2022 à 10 milliards en 2024, avec un objectif de 14 milliards en 2025; une marge d’EBITDA autour de 17% en moyenne sur les trois der- nières années, avec une projection à 16,9% en 2025; un résultat net retraité (hors éléments non récur- rents) qui se situe en moyenne à 8,5% du chiffre d’affaires sur la période récente, avec un objectif de 7,7% en 2025, soit près de 2 milliards de dirhams; un endette- ment net d’environ 830 millions de dirhams à fin 2024, correspondant à un gearing de l’ordre de 32%, projeté à 45% en 2025. Tout cela laisse une capacité de levier signi- ficative. Le carnet de commandes contrac- tuel s’élève à 37 milliards de dirhams à l’horizon 2028, composé à près de 38% de commandes publiques, 60% semi-publiques et 5% privées. La visibilité est forte : le chiffre d’affaires 2025 est sécu- risé à 100%, celui de 2026 à 72%, 2027 à 46% et 2028 à 23%. La direction insiste d’ailleurs sur le caractère conservateur de ces pro- jections, fondées sur des hypo- thèses de croissance inférieures à celles anticipées pour l’ensemble du secteur. Sur la gestion du BFR, sujet cri- tique dans les métiers du BTP, SGTM détaille une palette d’outils: avances de démarrage prévues contractuellement sur une partie
Le management de SGTM présentant l'IPO.
SGTM Une IPO record pour ancrer un champion du BTP dans la durée A En s’ouvrant au public à travers une cession de 20% de son capital, SGTM fait d’abord un choix de pérennité, de gouvernance et de transmission pour un groupe familial qui revendique un rôle d’«entreprise citoyenne» au service des grands chantiers du Royaume. Par A. Hlimi conservent 80% du capital après l’opération, et l’objectif central est d'institutionnaliser la gouvernance, ouvrir le capital à de nouveaux publics et inscrire le groupe dans le temps long, au-delà de la géné- ration des fondateurs. L’endettement du groupe est maî- trisé et largement constitué de cré- dit-bail affecté aux engins. Dans ce contexte, une augmentation de capital aurait surtout abouti à faire «dormir» de la trésorerie excéden- taire, explique Idriss Berrada, DG d’Attijari Finances, conseiller finan- cier de l'opération.
vec un montant d’environ 5 mil- liards de dirhams, l’opération est la plus importante IPO réalisée au Maroc depuis l’introduction de Maroc Telecom en 2004 et la plus grande jamais menée par un émetteur privé. Elle marque aussi l'arrivée sur le marché d’un «grand nom» de l’économie réelle, dans un secteur – la construction et les infrastructures – au cœur du cycle d’investissement public à venir. Fondée en 1972 par les frères Ahmed et Mohamed Kabbaj, SGTM s’est construite à contre- courant d’un secteur alors dominé par les entreprises étrangères. Plus de cinquante ans plus tard, le raisonnement qui conduit à l’IPO est assumé. Il ne s’agit pas de «sortir», mais d’organiser la suite. Les actionnaires historiques
indique que l’entreprise n’a pas véritablement d’alter ego couvrant tout son spectre d’activités. SGTM se présente comme un «multispé- cialiste» couvrant l’ensemble des grands métiers de la construction et des infrastructures, allant de l'hydraulique à l’énergie et l'indus- trie, en passant par le bâtiment et les transports. Au-delà de cette diversification sectorielle, SGTM revendique une intégration tech- nique avancée : fondations spé- ciales, charpentes, levage lourd, exécution de projets industriels complexes… Autant de fonctions que le groupe internalise plutôt que de les confier à un écosys- tème dispersé. Cette intégration est présentée comme un avantage compétitif clé, dans un contexte où les grands donneurs d’ordres pri-
Un multi spécialiste intégré, difficile à comparer Interrogée sur ce qui différencie SGTM de ses concurrents, Hamza Kabbaj, DG de SGTM, nous
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