Campus de la Universidad de Rutgers. Canadá, 2005.
TEN Arquitectos
JE: Me llama la Atención que tu oficina en Nueva York tenga más gente que la oficina de México. Yo hubiera pensado que era al revés. EN: Ese era el plan y eso es lo absurdo. DR: Lo que se tiende a pensar es que los proyectos se captan en Nueva York y que se hacen en México. EN: Ese sería el esquema de negocios. Yo siempre dije que iba a tener una oficina muy pequeña en Nueva York y una muy grande en México, con una mano de obra barata. El problema es conseguir en México la gente que necesitas para desarrollar los proyectos en EEUU, porque no encuentras ni la calidad ni la condición de responsabilidad. Son inentendibles, para una oficina mexicana, las responsabilidades de los proyectos americanos. DR: Cómo manejas el tema de los tiempos. Por ejemplo, cómo se organiza una oficina en base a un anteproyecto que se desarrolla durante tres años, siendo que a nosotros nos están pidiendo proyectos para ayer. EN: Han sido mis asociados quienes me han tenido que disciplinar, incluso en cosas tan absurdas que antes me significaban un trabajo horrible. Yo ya no puedo gerenciar mi propio tiempo, porque éste tiene un valor. Entonces necesito, por más rebelde que sea, someterme a alguien que defina y decida dónde estoy, dónde voy y cómo destino mi tiempo, porque este tiene un valor muy definitivo para la oficina. DR: ¿Hay una persona especial que se dedica a organizar tu tiempo y a llevar una contabilidad según la relación costo proyecto? EN: Si. En cada oficina. En México es más difícil llevarlo porque no existe esa cultura. DR: ¿Esa contabilidad la llevas por hora dedicada a cada proyecto? EN: Nosotros tenemos un informe que da cuenta de cada hora invertida en cada proyecto. DR: ¿Le cobras por hora a tus clientes? EN: Generalmente, como es muy difícil convenir los costos, comenzamos cobrando por hora y en algún momento establecemos un costo de proyecto. Entonces se establece perfectamente cuántas horas podemos dedicar. Eso queda
firmado por nosotros y por el cliente. Hay un presupuesto base y cada vez que nos salimos, por cualquier motivo de esa línea, hay otra manera de cobrar. Eso queda plasmado en un esquema que se llama en los EEUU Aditional Services. Todo queda contabilizado. Se cobran las horas o el trabajo o lo que sea, mientras sea preciso. KB: ¿Eso incluye cambios de opinión del cliente que signifiquen cambios en el EN: Hay medidas en los contratos, donde hasta cierto nivel somos responsables, nosotros nos comprometemos a cumplir con ciertas condiciones presupuestarias. Si no nos ajustamos a esas condiciones es nuestra responsabilidad ajustarnos. Entonces trabajamos con gente que se dedica a estimar costos desde el anteproyecto. DR: Cuando comienzas a ejecutar tu diseño, ¿lo haces de manera asociada al presupuesto? EN: Exacto. Y en la parte inmobiliaria también. Pero al estar regidos por un mercado muy sensible el tema de los presupuestos es más estricto. JE: Con la cantidad de proyectos que tienes en México y EEUU, más tu trabajo como docente, qué injerencia tienes dentro de cada proyecto. EN: No hago ningún trabajo administrativo. Yo tomo todas las decisiones relacionadas al diseño y a la arquitectura. Esto me ha costado mucho porque estaba acostumbrado a manejar todo. Hoy tengo que dedicarme a pensar y a diseñar. Tuve que soltar lo administrativo y lo legal. DR: Cómo enfrenta organizacionalmente tu oficina el tema de los concursos. Tienes un equipo o toda la oficina se dedica a ellos. proyecto? EN: Todo. DR: ¿Y si eso involucra cambios en el presupuesto? EN: No. A pesar que hay un enorme interés por participar en concursos, estos son enormemente desgastantes. Por eso no someto a un equipo a dos concursos seguidos. Al mismo tiempo me preocupo de hacer que en los equipos se mezcle gente muy inventiva con otra gente tremendamente organizada.
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