sciuto un guadagno proporzionale al risparmio ottenuto dall’azienda, il cui calcolo si basa sul confronto dei dati storici con i costi attuali; • gli incentivi individuali (c.d. sistemi Pay for Competence), tra i quali ri- entrano i Management By Objectives (MBO), che - a differenza dei pre- detti sistemi di incentivazione subordinati al conseguimento di risul- tati (di profitto o di risparmio) da parte dell’organizzazione aziendale nel suo complesso - consistono in bonus riconosciuti ai dipendenti in ragione dell’individuale raggiungimento di preordinati obiettivi quan- titativi, ovvero al fine di premiare specifiche competenze.
In base alla diversa natura del sistema di retribuzione variabile adottato dall’azienda, il momento di effettiva maturazione del diritto del lavoratore al pagamento del premio (mo- mentaneamente sospeso in quanto condizionato al raggiungimento dei risultati prefissati) soggiace al verificarsi di presupposti fattuali eterogenei ed ha luogo in diverse circostanze temporali. A tal fine, occorre distinguere gli approcci incentivanti incentrati sull’offerta di partecipa- zione agli utili societari rispetto a quelli aventi ad oggetto il riconoscimento di ricompense individuali di risultato. Nella prima ipotesi, qualora il piano di incentivazione sia su base azionaria il datore di lavo- ro, con l’obiettivo di fidelizzare e premiare i dirigenti, attribuisce a questi ultimi il diritto ad acquistare o sottoscrivere (solo a partire da una data stabilita) un determinato numero di sue azioni (o di azioni delle società controllate o controllanti l’impresa datrice di lavoro). Per tale ragione, il regolamento del piano può prevedere un periodo minimo di possesso delle azioni o dei diritti di opzione (c.d. vesting period ) e, solamente al termine di tale arco tempo- rale, il lavoratore matura il diritto di trasformare l’opzione di acquisto in azioni vere e pro- prie e/o di venderle sul mercato. Tale diritto, tuttavia, può essere escluso o limitato per i lavoratori beneficiari a seconda della motivazione posta alla base della cessazione del rapporto di lavoro e di quanto previsto nel regolamento del piano di incentivazione, attraverso le clausole c.d. good leaver o bad leaver . Sono considerate ipotesi “positive” di cessazione del rapporto di lavoro la risoluzione con- sensuale, le dimissioni per giusta causa, il licenziamento per motivi oggettivi, il pensiona- mento o la morte; al contrario, viene qualificato come “ bad leaver ”, ad esempio, il dipendente licenziato per motivi disciplinari o nonché il beneficiario del piano di incentivazione autore di fatti che possano nuocere alla società anche se non connessi alla cessazione del rapporto. Il lavoratore c.d. “ good leaver ” può esercitare le opzioni in misura ridotta in relazione alla
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