BOURSE & FINANCES
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FINANCES NEWS HEBDO VENDREDI 30 MAI 2025
recettes. Ces insuffisances entravent la réalisation des objectifs étatiques fixés par les grandes réformes nationales. De ce fait, il va falloir emprunter le chemin du «management control». Ce levier permet de vérifier la pertinence et l’efficience de chaque dépense enga- gée au sein des EEP. À cela s’ajoutent les obligations de profit économique et financier, notamment lorsqu’il s’agit de la collecte des recettes ou de la facturation du chiffre d’affaires. La gestion par approche de résultats (réconciliation récurrente entre les résul- tats prévisionnels et réalisés pour une période donnée) met à l’épreuve les EEP et conduira in fine à un changement de «Mindset». F. N. H. : Comment les EEP peuvent-ils concilier performance financière, mission d’intérêt géné- ral et création de valeur pour les citoyens ? Une redéfinition du périmètre ou des missions de cer- tains opérateurs publics est-elle aujourd’hui inévitable ? Y. G. F. : Il faut noter que le secteur public et semi-public marocain est carac- térisé par une multiplication des EEP, avec plus de 228 établissements publics et 43 sociétés anonymes à participation directe du Trésor, détenant 479 filiales ou participations. Cette situation entraîne des doubles emplois et des chevauche- ments de compétences entre les EEP et les organes étatiques, conduisant à une mauvaise allocation des ressources publiques. Cependant, le point de départ serait de liquider ou fusionner, dans le cadre des efforts de rationalisation du portefeuille public de l’Etat, les EEP en vue d’éliminer les doubles emplois. Cette restructuration vise à améliorer l'effica- cité de l'action publique et à optimiser la gestion des ressources financières et monétaires de l’Etat. Par la suite, il s’agirait de mettre en œuvre des stratégies d’investissement ciblées dans des secteurs clés tels que l’énergie, les infrastructures et le trans- port. Ces stratégies doivent être accom- pagnées d’une gestion rigoureuse des charges et un pilotage précis des coûts et des recettes. L’objectif est de pouvoir anticiper les résultats et garantir la viabi- lité des projets. La dimension rentabilité doit être pré- sente dans les missions d’intérêt général en vue de pérenniser les ressources servant à financier les dépenses de fonc- tionnement liées à ces projets socioéco- nomiques.
F. N. H. : L’adoption des lignes directrices de l’OCDE constitue une avancée majeure. Quels dis- positifs concrets faut-il mobili- ser pour garantir une application rigoureuse de ces principes dans les EEP ? Y. G. F. : Il est impératif de poursuivre l’effort de restructuration du portefeuille des EEP. Et par conséquent, d’accé- lérer le déploiement du programme de rationalisation visant la dissolution des EEP en déficit chronique et la fusion
d'entités afin de mieux valoriser les synergies sectorielles en vue d’amé- liorer significativement, à moyen long terme, les performances financières des EEP. L’enjeu est de taille. Les projections pour la période 2025-2027 indiquent une pro- gression significative des performances financières des EEP. Le chiffre d’affaires moyen devrait avoisiner les 295 milliards de dirhams. Les résultats nets sont éga- lement en amélioration, passant d’envi- ron 18 milliards de dirhams en 2025 à 45
milliards de dirhams en 2027. La valeur ajoutée pourrait atteindre 148 milliards de dirhams d’ici 2027. In fine, la concrétisation de ces chiffres ne peut se faire qu’à travers une meil- leure gouvernance garantissant la mise en œuvre du nouveau Plan actionnarial de l’Etat (PAE), qui définit les objectifs de l'actionnariat étatique et clarifie les modèles économiques des établisse- ments et entreprises publics (EEP) dans l’optique de promouvoir une gestion dynamique du portefeuille public. ◆
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