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les conditions d’une scalabilité inclusive.

sationnelle du secteur marocain, capable de basculer rapidement vers des modèles hybrides de télé- travail, tout en assurant la conti- nuité du service. Certains opé- rateurs structurés, comme AXA Services Maroc, ont réussi à main- tenir la qualité opérationnelle à grande échelle grâce à une infras- tructure numérique sécurisée et des dispositifs RH flexibles. Mais elle a aussi posé des questions durables sur les formes d’organi- sation, la supervision à distance, la culture de la performance, ou encore la qualité de vie au travail. Un accompagnement des pouvoirs publics par un cadre juridique pour les emplois à temps partiel ou le télétravail est nécessaire ainsi que le développement de l’alter- nance qui garantit la bonne inté- gration et une meilleure employa- bilité des jeunes diplômés. À ces changements, s’ajoutent d’autres contraintes plus structurelles. La pression internationale autour des normes environnementales, sociales et de gouvernance pousse les opérateurs à revoir leur copie. La décarbonation des sites, par

l’efficacité énergétique ou l’inté- gration d’énergies renouvelables, devient un critère de choix pour les maisons-mères. De même, la question des prix de transfert, dans un contexte de durcissement des règles fiscales internationales, invite à plus de transparence, de stabilité et de gouvernance rigou- reuse.

L’humain, facteur de friction C’est là que se pose le nœud du développement, la ressource humaine. Le Maroc forme chaque année environ 13.000 profils dans les métiers du digital, de la donnée ou de la relation client. Mais face à la sophistication croissante des missions, ce volume reste insuf- fisant. Le marché fait face à une tension structurelle sur certains profils, et à une mobilité forte, parfois exacerbée par la concur- rence locale entre opérateurs. La montée en compétences ne peut plus être pensée comme un simple enjeu de formation initiale. Elle suppose des parcours d’appren- tissage continus, modulaires, individualisés, adaptés aux muta- tions rapides des technologies et des métiers. Certains acteurs du secteur s’y engagent. L’innovation dans les services, la confiance dans la relation client et la spécialisation sur des secteurs critiques comme l’assurance sont aujourd’hui des leviers essentiels. Télétravail, ESG, fiscalité… les nouvelles lignes de force La crise du Covid-19 a agi comme un stress-test grandeur nature. Elle a validé la robustesse organi-

Vers une nouvelle équation sectorielle

À bien des égards, le Maroc dis- pose des atouts pour franchir un nouveau cap dans l’offshoring. Encore faut-il une volonté concer- tée. Les entreprises doivent accé- lérer l’innovation dans les ser- vices, mais aussi dans l’organisa- tion du travail et la gestion des talents. Les pouvoirs publics, de leur côté, sont appelés à réinven- ter les politiques de formation, de mobilité et de soutien fiscal, tout en consolidant les infrastructures dans les zones hors Casablanca. L’offshoring n’est plus une simple activité d’appoint. Il s’agit désor- mais d’un secteur stratégique, à l’intersection de la souveraineté numérique, du développement régional et de l’économie de la connaissance. Reste à transformer cet avantage comparatif en avan- tage structurel, durable, compétitif et responsable.

Le Maroc forme chaque année environ 13.000 profils dans les métiers du digital, de la donnée ou de la relation client.

97 HORS-SÉRIE N°49 / FINANCES NEWS HEBDO

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