This first Swiss Triple Impact (STI) Impact Report reflects on five years of collective progress toward a more sustainable and resilient Swiss economy. Against a backdrop of global uncertainty and evolving business expectations, the report showcases how over 550 companies have turned sustainability into a competitive advantage through STI’s practical 3-step approach—Prioritise, Structure, Transform. Combining data, insights, and success stories, it celebrates the companies and partners driving meaningful change and demonstrates that purpose-driven business is not only possible but essential for the future.
Annexes Ce guide comprend 2 annexes essentielles pour approfondir et mettre en pratique la Boussole 7C :
Annexe A — Fondements neuroscientifiques des 7C Cette annexe explore les bases scientifiques de chaque capacité, en s’appuyant sur des modèles comme SCARF pour expliquer comment le cerveau réagit aux menaces et récompenses sociales. Elle fournit une compréhension approfondie du «pourquoi» derrière les comportements de leadership inclusif.
Annexe B — Comparatif avec les modèles de leadership existants Cette annexe positionne la Boussole 7C par rapport à d’autres cadres de leadership reconnus (Goleman, Bass & Burns, Greenleaf, etc.). Elle met en évidence les complémentarités et les contributions uniques du modèle 7C, notamment son ancrage dans les sciences comportementales et son focus sur l’ambition morale.
Annexe C — Découvrir Votre Unique Ability et Ikigai Cette annexe est un outil complémentaire pour déterminer votre Unique Ability (UA) – cette combinaison de talents naturels qui vous procure joie et énergie – est la boussole intérieure qui guide votre leadership. Les Japonais appellent cela Ikigai: l’intersection de ce que vous aimez, ce en quoi vous excellez, ce dont le monde a besoin, et ce pour quoi vous pouvez être rémunéré. Cet exercice vous aide à découvrir votre UA/Ikigai en 15 minutes. 9
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1 BOUSSOLE DES 7C POUR UN LEADERSHIP À AMBITION MORALES 2025 JONATHAN NORMAND. CREATIVE COMMONS LICENSE
Annexe A Fondements neuroscientifiques des 7C La Boussole de l’Ambition Morale du Leadership 7C n’est pas seulement un modèle théorique ; elle est profondément ancrée dans la science du fonctionnement de notre cerveau dans des contextes sociaux et professionnels. Cette annexe fournit un aperçu des principales recherches en neurosciences et en psychologie qui valident les principes du cadre 7C, démontrant comment ces comportements créent les conditions optimales pour que la confiance, la créativité et l’engagement s’épanouissent. La Neurobiologie de la Confiance et de la Sécurité : Le Fondement de la Boussole L’ensemble du cadre 7C repose sur une base de confiance et de sécurité psychologique, qui a une base neurobiologique bien documentée. Lorsque nous nous sentons en sécurité et en confiance, notre cerveau libère la neurochimie ocytocine, souvent appelée l’«hormone du lien social» ou «hormone de la confiance». Les recherches de Paul J. Zak et de ses collègues ont montré que l’ocytocine est une molécule de signalisation clé qui indique au cerveau qu’une personne ou une situation est sûre et digne de confiance (Zak, 2017). Bien que son rôle soit déterminant dans la création de liens sociaux et la coopération, il convient de noter que ses effets peuvent varier selon les contextes et les individus (Matsushita et al., 2025).
Neuroscience des 7C Chacun des 7 «C» contribue à la construction de cet environnement de haute confiance et de haute performance d’une manière spécifique, soutenue par la recherche en neurosciences :
Il a été démontré que les environnements à forte confiance, riches en ocytocine, entraînent des améliorations significatives des performances organisationnelles. Une étude menée sur un échantillon national représentatif d’adultes actifs dans le monde du travail aux États-Unis a révélé que les employés des entreprises à forte confiance signalaient une productivité 50% plus élevée, une plus grande satisfaction au travail, 74% moins de stress chronique et un alignement plus fort avec la mission de leur entreprise ou organisation (Johannsen & Zak, 2021). Cela s’explique par le fait que la confiance et la sécurité modifient fondamentalement la façon dont notre cerveau traite l’information. Dans un état de sécurité psychologique, le centre de détection des menaces du cerveau, l’amygdale, est calme. Cela permet au cortex préfrontal (CPF) — la région responsable des fonctions cognitives supérieures comme la résolution de problèmes complexes, la planification et la pensée créative — de fonctionner à sa pleine capacité (Edmondson, 2019). La sécurité psychologique, définie par Amy Edmondson comme «la conviction partagée par les membres d’une équipe que celle-ci est sûre pour prendre des risques interpersonnels» (Edmondson, 1999), s’est révélée être le facteur le plus déterminant dans l’efficacité des équipes.
Le projet Aristotle mené par Google entre 2012 et 2016, analysant plus de 180 équipes, a démontré que la sécurité psychologique était de loin le facteur le plus important de la performance collective, bien au-delà de la composition des équipes ou des compétences individuelles (Duhigg, 2016 ; Rozovsky, 2015). Inversement, dans les environnements à faible confiance et à forte crainte, le cerveau perçoit les menaces sociales (telles que la critique publique, l’exclusion ou le traitement injuste) avec la même intensité que les menaces physiques (Lieberman, 2013). Des études d’imagerie cérébrale ont montré que le rejet social active les mêmes réseaux neuronaux que la douleur physique, notamment le cortex cingulaire antérieur dorsal (Eisenberger et al., 2003). Cela déclenche une réponse de «lutte ou fuite», inondant le système d’hormones de stress comme le cortisol et l’adrénaline. Cette réponse détourne efficacement les ressources du cortex préfrontal vers l’amygdale, inhibant notre capacité à penser clairement, à apprendre et à collaborer. Le modèle 7C est explicitement conçu pour créer les conditions qui favorisent la libération d’ocytocine et minimisent cette réponse à la menace.
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C
LIEN AVEC LES NEUROSCIENCES
Ancrée dans le concept d’auto-efficacité, la croyance en sa propre capacité à réussir, développé par Albert Bandura (1997). La recherche montre qu’une auto-efficacité élevée est associée à une performance améliorée et à une réponse plus résiliente aux revers. D’un point de vue neurologique, l’auto-efficacité engage plusieurs systèmes cérébraux, notamment le cortex préfrontal et les ganglions de la base (Caprara et al., 2022). Lorsque nous réussissons une tâche, le système de récompense de notre cerveau active des circuits dopaminergiques, ce qui renforce les voies neuronales associées à ce succès et motive l’action future. Bien que le lien direct entre l’auto-efficacité et la dopamine soit encore en cours d’investigation, les recherches suggèrent que les expériences de maîtrise — source principale de l’auto- efficacité selon Bandura — influencent positivement les systèmes de motivation et de récompense du cerveau. Active les réseaux d’empathie et de cognition sociale du cerveau. Le système des neurones miroirs, découvert initialement chez les primates, joue un rôle dans la compréhension des actions d’autrui et pourrait contribuer à l’empathie (Rizzolatti & Craighero, 2004). Cependant, il convient de noter que la portée exacte de ce mécanisme dans l’empathie humaine fait encore l’objet de débats dans la communauté scientifique (Bonini & Michael, 2022 ; Hickok, 2014). Néanmoins, lorsque nous écoutons et valorisons sincèrement les perspectives des autres, notre cerveau engage des processus de cognition sociale qui favorisent un sentiment de connexion et de compréhension mutuelle. Ce comportement prosocial peut déclencher la libération d’ocytocine chez la personne qui donne et celle qui reçoit, renforçant les liens sociaux (Zak, 2017). Tire parti de la puissance de l’intelligence collective. Lorsque les équipes collaborent efficacement dans un environnement psychologiquement sûr, elles sont en mesure de mettre en commun leurs ressources cognitives, ce qui conduit à des solutions plus innovantes et robustes que n’importe quel individu ne pourrait atteindre seul. Des recherches récentes suggèrent que la réussite collective active des systèmes de récompense dans le cerveau, bien que les études comparant directement le travail collaboratif au travail individuel restent limitées. Le succès partagé et la reconnaissance mutuelle stimulent la libération d’ocytocine et peuvent activer les circuits dopaminergiques, renforçant la valeur du travail d’équipe (Hamid et al., 2016 ; Johannsen & Zak, 2021). Renforce la confiance grâce au désir inné du cerveau de prévisibilité et de reconnaissance des formes. Le cerveau fonctionne comme une «machine à prédiction», essayant constamment d’anticiper ce qui va se passer ensuite pour minimiser l’incertitude et l’erreur de prédiction (Friston, 2010). Lorsqu’un leader agit avec constance, son comportement devient prévisible et fiable, ce qui réduit l’incertitude et la charge cognitive qui y est associée. Cette prévisibilité crée un sentiment de stabilité et de sécurité, calmant l’amygdale et conservant l’énergie mentale pour des tâches de plus haut niveau (Hanson, 2013). Le cortex orbitofrontal, en particulier, joue un rôle crucial dans le traitement de la prévisibilité et la réduction de l’anxiété liée à l’incertitude (Wilson et al., 2014). Le résultat cumulatif des quatre premiers C. Du point de vue des neurosciences, la crédibilité est la représentation interne que les autres se forgent de la fiabilité d’un leader. Ce modèle se construit au fil du temps par des expériences répétées et cohérentes de la compétence, de l’intégrité et de l’attention du leader. Une fois qu’un leader a établi une forte représentation neuronale de la crédibilité dans l’esprit de son équipe — encodée dans les réseaux de mémoire et d’évaluation sociale — sa capacité à influencer et à inspirer est considérablement amplifiée. La crédibilité réduit le besoin de vérification constante et permet une confiance plus fluide et automatique. Devient possible lorsque la peur du risque interpersonnel est faible. Avec l’amygdale dans un état calme grâce à la sécurité psychologique, les leaders et les équipes peuvent plus facilement accéder aux fonctions exécutives du cortex préfrontal pour prendre des décisions audacieuses et des risques calculés. Le courage n’est pas l’absence de peur, mais plutôt la capacité du cortex préfrontal à réguler la réponse émotionnelle de l’amygdale, permettant une évaluation rationnelle des risques et une action malgré l’incertitude (Edmondson, 2019). Dans un environnement de haute confiance, cette régulation émotionnelle est facilitée, libérant l’énergie cognitive nécessaire pour l’innovation et la prise de risque constructive. La créativité est directement liée au Réseau du Mode par Défaut (RMD) du cerveau, un ensemble de régions cérébrales interconnectées qui sont particulièrement actives lorsque l’esprit est au repos et vagabonde, permettant la pensée associative et l’imagination (Raichle et al., 2001). Des recherches récentes utilisant la stimulation corticale directe ont démontré un lien causal entre le RMD et la pensée créative (Shofty et al., 2022). Des études de neuroimagerie de 2024 confirment que la dynamique électrophysiologique du RMD joue un rôle déterminant dans les processus créatifs (Bartoli et al., 2024). La sécurité psychologique permet au cerveau d’entrer dans cet état plus associatif et imaginatif, favorisant la génération d’idées nouvelles. La peur et le stress chronique, en revanche, suppriment l’activité du RMD et maintiennent le cerveau dans un état plus étroit et focalisé sur la menace, qui est antithétique à la pensée créative. En créant un environnement de confiance, le cadre 7C libère littéralement le potentiel créatif du cerveau.
CONFIANCE
CONSIDÉRATION
COLLABORATION
CONSTANCE
CRÉDIBILITÉ
COURAGE
CRÉATIVITÉ
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Conclusion En résumé, la Boussole de l’Ambition Morale du Leadership 7C fournit une feuille de route comportementale pour créer les conditions neurobiologiques dans lesquelles les êtres humains s’épanouissent. En pratiquant intentionnellement les réflexes et les habitudes des 7C, les leaders peuvent systématiquement construire une culture de confiance et de sécurité psychologique. Ceci, à son tour, calme la réponse à la menace du cerveau, libère les fonctions cognitives supérieures du cortex préfrontal et active le potentiel créatif du Réseau du Mode par Défaut. Le résultat est des individus et des équipes plus engagés, plus résilients et plus innovants, capables de relever les défis complexes de notre temps avec courage et créativité.
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AUTEUR(S)
ANNÉE TITRE
SOURCE / DOI
Bandura, A.
1997
Self-Efficacy: The Exercise of Control
New York: W. H. Freeman
1
2024
Default mode network electrophysiological dynamics and causal role in creative thinking
Nature Communications, 15, 3178 https://doi.org/10.1038/s41467-024-47028-0
Bartoli, E., et al .
2
Références Scientifiques Sources citées dans le Playbook Leadership 7C Note : Cette liste inclut les principales sources scientifiques citées dans le playbook.
2022 Mirror neurons 30 years later: Implications and applications Trends in Cognitive Sciences, 26(9), 767-781 https://doi.org/10.1016/j.tics.2022.06.003
Bonini, L., & Michael, J .
3
Caprara, G. V., et al.
2022
Self-efficacy beliefs in managing positive emotions
Frontiers in Psychology, 13, 1033927 https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.1033927
4
Duhigg, C.
2016 What Google learned from its quest to build the perfect team The New York Times Magazine nytimes.com/2016/02/28/magazine/...
5
Edmondson, A. C.
1999
Psychological safety and learning behavior in work teams
Admin. Science Quarterly, 44(2), 350-383 https://doi.org/10.2307/2666999
6
Edmondson, A. C.
2019
The Fearless Organization
Hoboken, NJ: Wiley
7
Eisenberger, N. I., et al.
2003
Does rejection hurt? An fMRI study of social exclusion
Science, 302(5643), 290-292 https://doi.org/10.1126/science.1089134
8
Friston, K.
2010
The free-energy principle: A unified brain theory?
Nature Reviews Neuroscience, 11(2), 127-138 https://doi.org/10.1038/nrn2787
9
Hamid, A. A., et al.
2016
Mesolimbic dopamine signals the value of work
Nature Neuroscience, 19(1), 117-126 https://doi.org/10.1038/nn.4173
10
Hanson, R.
2013
Hardwiring Happiness
New York: Harmony Books
11
Hickok, G.
2014
The Myth of Mirror Neurons
New York: W. W. Norton
12
Johannsen, R., & Zak, P. J.
2021
The neuroscience of organizational trust and business performance
Frontiers in Psychology, 11, 579459 https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.579459
13
Lieberman, M. D.
2013
Social: Why Our Brains Are Wired to Connect
New York: Crown Publishers
14
Matsushita, H., et al.
2025
Human social behavior and oxytocin
Neuroscience Research, 200, 1-12 https://doi.org/10.1016/j.neures.2023.06.006
15
Raichle, M. E., et al.
2001
A default mode of brain function
PNAS, 98(2), 676-682 https://doi.org/10.1073/pnas.98.2.676
16
Rizzolatti, G., & Craighero, L.
2004
The mirror-neuron system
Annual Review of Neuroscience, 27, 169-192 https://doi.org/10.1146/annurev.neuro.27.070203.144230
17
Rozovsky, J.
2015
The five keys to a successful Google team
Google re:Work rework.withgoogle.com/blog/...
18
Shofty, B., et al.
2022
The default network is causally linked to creative thinking
Molecular Psychiatry, 27(3), 1833-1843 https://doi.org/10.1038/s41380-021-01403-8
19
Wilson, R. C., et al.
2014
Orbitofrontal cortex as a cognitive map of task space
Neuron, 81(2), 267-279 https://doi.org/10.1016/j.neuron.2013.11.005
20
2017
The neuroscience of trust
Harvard Business Review, 95(1), 84-90
Zak, P. J .
21
5 BOUSSOLE DES 7C POUR UN LEADERSHIP À AMBITION MORALES 2025 JONATHAN NORMAND. CREATIVE COMMONS LICENSE
Annexe B Comparatif des modèles existant Vous trouverez le référentiel et comparatif des modèles de management qui sont complétés par les 7C. La boussole de l’ambition morale du leadership 7C émerge d’une riche tradition de théorie et de pratique du leadership. Cette annexe positionne le cadre 7C dans le paysage plus large des modèles de leadership établis, en examinant leurs complémentarités et les contributions uniques de la boussole 7C au leadership contemporain. 1. Introduction La boussole de l’ambition morale du leadership 7C émerge d’une riche tradition de théorie et de pratique du leadership. Cette annexe positionne le cadre 7C dans le paysage plus large des modèles de leadership établis, en examinant leurs complémentarités et les contributions uniques de la boussole 7C au leadership contemporain. À mesure que les organisations naviguent une complexité croissante, des attentes élevées en responsabilité sociale et l’impératif d’une transition durable, les leaders ont besoin de cadres intégrant plusieurs dimensions du leadership efficace.
Forces : fondé sur les neurosciences ; adaptatif ; mesurable ; focus sur les compétences sociales. Limites : peu centré sur les valeurs ; faible ancrage parties prenantes ; n’aborde pas la DEI.
2.3. Leadership serviteur (Greenleaf)
Cette analyse comparative démontre comment la boussole 7C s’appuie sur les sciences comportementales, les neurosciences et le leadership centré sur les parties prenantes, tout en offrant une approche distinctive de l’ambition morale. 2. Principaux cadres de leadership: aperçu 2.1. Les six styles de leadership de Goleman
Concept central : Le leadership commence par le service.
2.2. Leadership transformationnel vs transactionnel (Bass & Burns)
Caractéristiques clés : écoute, empathie, guérison, persuasion, conceptualisation, prévoyance, intendance, développement des personnes, communauté. Forces : explicitement fondé sur les valeurs ; aligné parties prenantes. Limites : perçu comme passif ; faible orientation performance.
Concept central : Continuum entre leadership transactionnel (échange) et transformationnel (inspiration).
Origine : Daniel Goleman (2000)
Transformationnel : • Influence idéalisée • Motivation inspirante • Stimulation intellectuelle • Considération individualisée Transactionnel : • Récompenses contingentes • Gestion par exception • Conformité aux tâches
Concept central : L’efficacité provient de l’intelligence émotionnelle, exprimée à travers six styles appliqués selon la situation.
2.4. Leadership authentique
Concept central : Alignement entre valeurs personnelles et action. Dimensions : but, valeurs, cœur, relations, autodiscipline. Forces : met l’intégrité au centre ; réponse à la crise de confiance. Limites : individualiste ; peu d’outils pour gérer la complexité systémique.
Les six styles : • Coercitif : «Fais ce que je te dis» • Autoritaire : «Viens avec moi»
• Affiliatif : «Les gens passent avant tout» • Démocratique : «Qu’en pensez-vous ?» • Exigeant : «Fais comme moi, maintenant» • Coach : «Essaie ceci» Composantes de l’intelligence émotionnelle : conscience de soi, autorégulation, motivation, empathie, compétences sociales.
Forces : robuste empiriquement ; dimensions morales ; développe les suiveurs. Limites : risque de dépendance charismatique ; faible focus systémique.
6 BOUSSOLE DES 7C POUR UN LEADERSHIP À AMBITION MORALES 2025 JONATHAN NORMAND. CREATIVE COMMONS LICENSE
2.5. Leadership adaptatif (Heifetz)
2.7. Leadership basé sur les neurosciences (SCARF)
Créativité • Transformationnel ; Adaptatif ; 4I ; SCARF • Contribution 7C : innovation collective basée sur diversité • DEI : inclusion dans le financement et la mise en œuvre des idées
• Contribution 7C : confiance bidirectionnelle • DEI : distribution équitable de l’autonomie
Concept central : Mobiliser les gens pour résoudre des défis adaptatifs. Principes clés : • Monter sur le balcon • Distinguer technique vs adaptatif • Réguler la détresse • Maintenir une attention disciplinée • Redonner le travail • Protéger les voix marginalisées
Considération • Leadership serviteur, affiliatif, transformationnel • Contribution 7C : cartographie des parties prenantes • DEI : inclusion active des voix marginalisées Collaboration • Style démocratique, leadership adaptatif, SCARF • Contribution 7C : mécanismes structurels d’inclusion • DEI : mesure de la répartition du crédit Cohérence • Leadership authentique, serviteur, transformationnel • Contribution 7C : analyse intention–impact • DEI : équité dans le traitement Crédibilité • Authentique ; serviteur ; transformationnel • Contribution 7C : crédibilité obtenue par démonstration continue • DEI : basée sur la confiance des groupes marginalisés Courage • Adaptatif ; transformationnel • Contribution 7C : dire la vérité au pouvoir • DEI : nommer l’injustice systémique
Concept central : Le cerveau traite les menaces sociales comme les menaces physiques.
Domaines : Statut, Certitude, Autonomie, Relation, Équité.
3.2. Position unique de la boussole 7C
Forces : neurosciences robustes ; utile pour interactions quotidiennes. Limites : focalisé microscopiquement ; manque perspective systémique.
1. La cohérence comme résultat ultime Alignement entre être (identité) et faire (impact). 2. L’ambition morale comme étoile polaire Centrage sur la création de valeur pour toutes les parties prenantes. 3. Intégration native de la DEI Chaque C inclut des dynamiques de pouvoir et des résultats mesurables.
Forces : adapté à la complexité ; pensée systémique. Limites : difficile à opérationnaliser ; faible prise en compte des émotions.
2.8. Le cadre des 4I
Dimensions : Intéressés, Informés, Impliqués, Inspirés. Forces : simple, actionnable, motivant. Limites : peu théorique ; limité aux dynamiques internes. 3. Analyse comparative: articulation avec les 7C 3.1. Correspondance entre cadres et 7C Confiance • Goleman (autoritaire), Leadership authentique, SCARF
2.6. Leadership situationnel (Hersey & Blanchard)
Concept central : Adapter le style selon le niveau de développement des suiveurs. Styles : Diriger ; Coach ; Soutenir ; Déléguer. Limites : validation empirique limitée ; manque dimension morale.
4. Évaluation double : comportement + résultat Expose le fossé intention–impact.
5. Synthèse neurosciences + comportement + parties prenantes Une approche adaptée au XXIe siècle. 6. Flux causal des 7C Confiance → Considération → Collaboration → Cohérence → Crédibilité → Courage → Créativité → COHÉRENCE.
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4. Fondements scientifiques 4.1. Neurosciences Exemples : • Confiance → cortex préfrontal, ocytocine • Considération→ neurones miroirs • Collaboration → circuits dopaminergiques • Cohérence → réduction de l’incertitude • Courage → régulation de la peur • Créativité → réseau en mode par défaut
5. Application pratique : choisir votre cadre 5.1. Matrice de décision (exemples)
6. Conclusion La boussole 7C offre un cadre intégratif, moralement ancré et opérationnel, conçu pour les défis du XXIe siècle. Elle synthétise sciences comportementales, neurosciences, théorie des parties prenantes et principes DEI pour fournir une voie de développement cohérente, complète et mesurable du leadership.
CONTEXTE
CADRE PRINCIPAL
COMPLÉMENT 7C
Organisation à but social
7C
Serviteur, Authentique
Crise
Goleman, Adaptatif
Courage, Cohérence
Développement d’équipe
Situationnel
Confiance, Considération
4.2. Sciences comportementales Théorie de l’identité sociale
Complexité
Adaptatif
Collaboration, Créativité
Culture organisationnelle
Serviteur, 4I
Cohérence, Crédibilité
• Autodétermination • Sécurité psychologique • Biais implicite • Théorie des parties prenantes
5.2. Recommandations d’intégration
• Commencer par les 7C comme fondation morale • Ajouter Goleman pour la flexibilité • Utiliser SCARF pour les interactions • S’appuyer sur l’adaptatif pour les défis systémiques • Approfondir via l’authentique
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Annexe C Découvrir Votre Unique Ability et Ikigai Pourquoi Cet Exercice ? Durée : 15 minutes Exercice guidé d’auto-découverte Avant de vivre pleinement les 7C, il est essentiel de comprendre qui vous êtes véritablement. Votre Unique Ability (UA) – cette combinaison de talents naturels qui vous procure joie et énergie – est la boussole intérieure qui guide votre leadership. Les Japonais appellent cela Ikigai : l’intersection de ce que vous aimez, ce en quoi vous excellez, ce dont le monde a besoin, et ce pour quoi vous pouvez être rémunéré. Cet exercice vous aide à découvrir votre UA/Ikigai en 15 minutes.
Répondez aux questions suivantes :
EXEMPLE : MARIE, DIRECTRICE RH
MA UNIQUE ABILITY EST :
UA de Marie : ‘Créer des connexions authentiques entre les personnes’
______________________________________
1. Qu’est-ce qui vous vient naturellement et semble difficile aux autres ?
______________________________________
• Supérieur : Elle voit instantanément qui devrait collaborer ensemble • Énergisant : Après une journée de facilitation d’équipe, elle est pleine d’énergie • Passionnant : Elle adore observer les dynamiques humaines et créer des ponts • Incessant : Elle lit constamment sur psychologie et intelligence collective
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______________________________________
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2. Quelles activités vous donnent de l’énergie plutôt que d’en prendre ?
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3. Que disent les autres sur ce que vous faites exceptionnellement bien ?
PARTIE 1 : Identifier Votre Unique Ability (5 min)
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Votre Unique Ability possède 4 qualités : (1) c’est supérieur – vous le faites mieux que la plupart, (2) c’est énergisant – cela vous donne de l’énergie plutôt que d’en prendre, (3) c’est passionnant – vous adorez le faire, (4) c’est incessant – vous voulez toujours vous améliorer.
_______________________________________________
4. Quand êtes-vous dans le ‘flow’ (zone optimale de performance) ?
_______________________________________________
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PARTIE 2 : Votre Ikigai – Les 4 Cercles (7 min)
L’Ikigai se trouve à l’intersection de 4 dimensions. Remplissez chaque cercle avec 3-5 éléments :
CE QUE VOUS AIMEZ
CE EN QUOI VOUS EXCELLEZ
(Vos passions, ce qui vous anime)
(Vos talents, compétences naturelles)
CE DONT LE MONDE A BESOIN
CE POUR QUOI VOUS POUVEZ ÊTRE PAYÉ
(Impact, contribution, valeur)
(Compétences valorisées sur le marché)
MON IKIGAI (INTERSECTION DES 4 CERCLES) :
10 BOUSSOLE DES 7C POUR UN LEADERSHIP À AMBITION MORALES 2025 JONATHAN NORMAND. CREATIVE COMMONS LICENSE
Plan d’Action: Vivre Votre UA/ Ikigai avec les 7C
PARTIE 3 : Relier UA, Purpose et 7C (3 min)
POUR APPROFONDIR
• Unique Ability : Guide gratuit Strategic Coach → www.strategiccoach.com/resources/ guides/a-beginners-guide-to-unique-ability
Mon Purpose (pourquoi j’existe) :
QUESTION
VOTRE RÉPONSE
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Comment puis-je passer plus de temps dans mon UA cette semaine ? Quelle activité hors-UA puis-je déléguer ou éliminer ? Comment mon UA peut-il amplifier mon impact 7C ?
_______________________________________________
• Ikigai : Article scientifique PositivePsychology.com → positivepsychology.com/ikigai/
Comment mon UA sert mon Purpose :
_______________________________________________
• Réévaluez votre UA/Ikigai tous les 6 mois pour suivre votre évolution “ VOTRE UNIQUE ABILITY N’EST PAS CE QUE VOUS FAITES, C’EST QUI VOUS ÊTES. LES 7C NE TRANSFORMENT PAS QUI VOUS ÊTES ; ILS AMPLIFIENT VOTRE MEILLEUR SOI.»
_______________________________________________
Quel C des 7C est le plus aligné avec mon UA ?
_______________________________________________
_______________________________________________
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