C
LIEN AVEC LES NEUROSCIENCES
Ancrée dans le concept d’auto-efficacité, la croyance en sa propre capacité à réussir, développé par Albert Bandura (1997). La recherche montre qu’une auto-efficacité élevée est associée à une performance améliorée et à une réponse plus résiliente aux revers. D’un point de vue neurologique, l’auto-efficacité engage plusieurs systèmes cérébraux, notamment le cortex préfrontal et les ganglions de la base (Caprara et al., 2022). Lorsque nous réussissons une tâche, le système de récompense de notre cerveau active des circuits dopaminergiques, ce qui renforce les voies neuronales associées à ce succès et motive l’action future. Bien que le lien direct entre l’auto-efficacité et la dopamine soit encore en cours d’investigation, les recherches suggèrent que les expériences de maîtrise — source principale de l’auto- efficacité selon Bandura — influencent positivement les systèmes de motivation et de récompense du cerveau. Active les réseaux d’empathie et de cognition sociale du cerveau. Le système des neurones miroirs, découvert initialement chez les primates, joue un rôle dans la compréhension des actions d’autrui et pourrait contribuer à l’empathie (Rizzolatti & Craighero, 2004). Cependant, il convient de noter que la portée exacte de ce mécanisme dans l’empathie humaine fait encore l’objet de débats dans la communauté scientifique (Bonini & Michael, 2022 ; Hickok, 2014). Néanmoins, lorsque nous écoutons et valorisons sincèrement les perspectives des autres, notre cerveau engage des processus de cognition sociale qui favorisent un sentiment de connexion et de compréhension mutuelle. Ce comportement prosocial peut déclencher la libération d’ocytocine chez la personne qui donne et celle qui reçoit, renforçant les liens sociaux (Zak, 2017). Tire parti de la puissance de l’intelligence collective. Lorsque les équipes collaborent efficacement dans un environnement psychologiquement sûr, elles sont en mesure de mettre en commun leurs ressources cognitives, ce qui conduit à des solutions plus innovantes et robustes que n’importe quel individu ne pourrait atteindre seul. Des recherches récentes suggèrent que la réussite collective active des systèmes de récompense dans le cerveau, bien que les études comparant directement le travail collaboratif au travail individuel restent limitées. Le succès partagé et la reconnaissance mutuelle stimulent la libération d’ocytocine et peuvent activer les circuits dopaminergiques, renforçant la valeur du travail d’équipe (Hamid et al., 2016 ; Johannsen & Zak, 2021). Renforce la confiance grâce au désir inné du cerveau de prévisibilité et de reconnaissance des formes. Le cerveau fonctionne comme une «machine à prédiction», essayant constamment d’anticiper ce qui va se passer ensuite pour minimiser l’incertitude et l’erreur de prédiction (Friston, 2010). Lorsqu’un leader agit avec constance, son comportement devient prévisible et fiable, ce qui réduit l’incertitude et la charge cognitive qui y est associée. Cette prévisibilité crée un sentiment de stabilité et de sécurité, calmant l’amygdale et conservant l’énergie mentale pour des tâches de plus haut niveau (Hanson, 2013). Le cortex orbitofrontal, en particulier, joue un rôle crucial dans le traitement de la prévisibilité et la réduction de l’anxiété liée à l’incertitude (Wilson et al., 2014). Le résultat cumulatif des quatre premiers C. Du point de vue des neurosciences, la crédibilité est la représentation interne que les autres se forgent de la fiabilité d’un leader. Ce modèle se construit au fil du temps par des expériences répétées et cohérentes de la compétence, de l’intégrité et de l’attention du leader. Une fois qu’un leader a établi une forte représentation neuronale de la crédibilité dans l’esprit de son équipe — encodée dans les réseaux de mémoire et d’évaluation sociale — sa capacité à influencer et à inspirer est considérablement amplifiée. La crédibilité réduit le besoin de vérification constante et permet une confiance plus fluide et automatique. Devient possible lorsque la peur du risque interpersonnel est faible. Avec l’amygdale dans un état calme grâce à la sécurité psychologique, les leaders et les équipes peuvent plus facilement accéder aux fonctions exécutives du cortex préfrontal pour prendre des décisions audacieuses et des risques calculés. Le courage n’est pas l’absence de peur, mais plutôt la capacité du cortex préfrontal à réguler la réponse émotionnelle de l’amygdale, permettant une évaluation rationnelle des risques et une action malgré l’incertitude (Edmondson, 2019). Dans un environnement de haute confiance, cette régulation émotionnelle est facilitée, libérant l’énergie cognitive nécessaire pour l’innovation et la prise de risque constructive. La créativité est directement liée au Réseau du Mode par Défaut (RMD) du cerveau, un ensemble de régions cérébrales interconnectées qui sont particulièrement actives lorsque l’esprit est au repos et vagabonde, permettant la pensée associative et l’imagination (Raichle et al., 2001). Des recherches récentes utilisant la stimulation corticale directe ont démontré un lien causal entre le RMD et la pensée créative (Shofty et al., 2022). Des études de neuroimagerie de 2024 confirment que la dynamique électrophysiologique du RMD joue un rôle déterminant dans les processus créatifs (Bartoli et al., 2024). La sécurité psychologique permet au cerveau d’entrer dans cet état plus associatif et imaginatif, favorisant la génération d’idées nouvelles. La peur et le stress chronique, en revanche, suppriment l’activité du RMD et maintiennent le cerveau dans un état plus étroit et focalisé sur la menace, qui est antithétique à la pensée créative. En créant un environnement de confiance, le cadre 7C libère littéralement le potentiel créatif du cerveau.
CONFIANCE
CONSIDÉRATION
COLLABORATION
CONSTANCE
CRÉDIBILITÉ
COURAGE
CRÉATIVITÉ
3 BOUSSOLE DES 7C POUR UN LEADERSHIP À AMBITION MORALES 2025 JONATHAN NORMAND. CREATIVE COMMONS LICENSE
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