GUÍA PRÁCTICA DE INTRAEMPRENDIMIENTO
GUÍA
PRÁCTICA DE INTRA
EM PREN DIMIEN
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GUÍA
PRÁCTICA DE INTRA
EM PREN DIMIEN
TO
ENERO 2025
Esta guía ha sido desarrollada con el apoyo técnico de Ángel Alba , experto en innovación corporativa e intraemprendimiento de Los 100 de Cotec, y fundador y CEO de Innolandia.es
Ín DI CE
Presentación .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ................. 6
Resumen Ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
I. Qué es el intraemprendimiento .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ............ 10 I.1. Definición ...................................................................................................................................................... 11 I.2. Propósito del intraemprendimiento.........................................................................................................13 I.3. Beneficios y retos del intraemprendimiento .......................................................................................... 15 I.4. Estructura de un programa de intraemprendimiento...........................................................................18 I.5. Implementación..........................................................................................................................................19 II. Buenas prácticas de diseño de programas de intraemprendimiento .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .............. 21 II.1. Definición de objetivos del programa ...................................................................................................... 22 II.2. Diseño de la estructura y actividades del programa............................................................................26 III. Buenas prácticas en implementación de un programa de intraemprendimiento .. .. .. .. .. .. .. .......... 32 III.1 Planificación y calendario . ........................................................................................................................ 34 III.2. Lanzamiento................................................................................................................................................ 36 III.3.Desarrollo de proyectos............................................................................................................................. 39 III.4.Evaluación y seguimiento.......................................................................................................................... 43 III.5.Barreras o riesgos en la implementación de programas.................................................................... 45 IV. Casos prácticos de intraemprendimiento .. .. .. .. .. .. .. ......... 50 IV.1.Intraemprendimiento en empresa privada: EDP................................................................................... 51 IV.2.Intraemprendimiento en empresa pública: ADIF .................................................................................. 52 IV.3.Intraemprendimiento en el tercer sector: Grupo ONCE....................................................................... 54 IV.4.Intramprendimiento en la Administración Pública: Ayuntamiento de Madrid ................................. 55 IV.5.Comparativa de los diferentes enfoques............................................................................................... 57
V. Conclusiones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
VI. Miembros del grupo de trabajo .. .. .. .. .. .. .. .. .. ............. 62
BIBLIOGRAFÍA .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .................. 65
CONSULTAS WEB .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .................. 65
PRE SEN TA CIÓN
GUÍA PRÁCTICA DE INTRAEMPRENDIMIENTO
En los últimos años, las organizaciones se han enfrentado a una creciente necesidad de adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno competitivo y tecnológico. A medida que la globalización, la transformación digital y la innovación acelerada redefinen las reglas del juego en todos los sectores, la capacidad de innovar internamente se ha convertido en un factor decisivo para mantener la competitividad. En este contexto, el intraemprendimiento surge como una herramienta estratégica clave para aprovechar el talento y los recursos internos de las organizaciones, fomentando la creación de nuevas ideas y soluciones desde dentro. Durante este periodo, muchas empresas han descubierto que, para enfrentar los retos actuales y anticiparse a los futuros, es crucial promover una cultura que permita a sus empleados desarrollar nuevas iniciativas, productos y servicios sin tener que abandonar la organización. En este sentido, el intraemprendimiento refuerza el compromiso y la motivación de los empleados, quienes pueden asumir roles de
liderazgo y contribuir de manera directa a la evolución de la empresa. Además, este enfoque permite a las organizaciones mejorar su competitividad, al aprovechar el conocimiento y la creatividad de su talento interno para generar innovaciones que impactan directamente en su estrategia de negocio. El presente documento, fruto de un exhaustivo proceso de análisis y debate llevado a cabo en el seno de un Grupo de Trabajo impulsado por ADIF y en el que han participado 22 organizaciones Miembros de Cotec, tiene como objetivo ofrecer una guía práctica para diseñar, implementar y gestionar programas de intraemprendimiento en todo tipo de organizaciones. A través del análisis de buenas prácticas, retos y casos prácticos, se proporciona un marco estratégico que permite a las empresas no solo fomentar la innovación interna, sino también alinearla con sus objetivos estratégicos. Al final del documento, se presentan conclusiones y recomendaciones que permitirán a las organizaciones maximizar el impacto de sus iniciativas de intraemprendimiento en un entorno cada vez más complejo y exigente.
Cotec, enero de 2025
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RESU MEN EJE CUTI VO
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Esta guía se enfoca en la implementación del intraemprendimiento como una herramienta clave para fomentar la innovación dentro de las organizaciones. El intraemprendimiento permite que los empleados desarrollen ideas, productos y servicios con el respaldo de la organización. Este documento desglosa los principales beneficios, desafíos y buenas prácticas para diseñar e implementar un programa efectivo. El intraemprendimiento es un proceso estructurado dentro de una organización donde los empleados desarrollan nuevas ideas, productos o servicios que benefician tanto a la empresa como a ellos mismos. Su propósito es desarrollar el talento de los empleados para generar innovaciones que impacten en la competitividad de la organización. El éxito de un programa de intraemprendimiento depende de la alineación estratégica con la empresa y el apoyo visible de la alta dirección. En este sentido, es importante comprender que no existe una fórmula válida para todas las organizaciones, cada organización deberá diseñar su propio programa de acuerdo a su estrategia corporativa y su contexto.
La puesta en marcha de un programa de intraempredimiento consta de tres fases fundamentales: diseño, implementación y aprovechamiento o explotación. El diseño del programa es crucial para el éxito del mismo porque las decisiones que se tomen en esta fase impactarán en la participación de los empleados, los resultados del programa y el impacto en el negocio. Tras el diseño, es clave gestionar su implementación asignando recursos y personas responsables de ejecutarlo. Por último, el aprovechamiento se centra en la consolidación y maximización del valor de las ideas desarrolladas, lo que implica la transferencia de los resultados a la organización o al mercado para su explotación. En definitiva, el intraemprendimiento es una herramienta poderosa para desarrollar el talento interno y fomentar la innovación dentro de las organizaciones. Para su éxito, es necesario un diseño adaptado a la estrategia corporativa, un proceso claro de ejecución, y el compromiso activo de la alta dirección. Los programas bien implementados no solo mejoran la competitividad de la empresa, sino que también contribuyen a la retención de talento y la creación de una cultura innovadora.
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¿Qué es el intra empren dimiento ?
01.
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I.1. Definición
Durante la Gran Recesión (2008-2014) ocurrió un fenómeno interesante, que identifica el Estudio Aprendizajes de la crisis 2008-2014 para innovadores 1 . Las búsquedas en Google, que demuestran los patrones de interés de las personas, cambiaron, aumentando las que la palabra “ start-up ” respecto a “innovación”. Algunas de las start-ups que surgieron en esos años son grandes corporaciones hoy. A partir del éxito de start-ups que aplicaban nuevos modelos de negocio con éxito en un entorno de cambio, los expertos comenzaron a hablar sobre cómo las empresas consolidadas deberían comportarse como start-ups . El intraemprendimiento fue el concepto que impulsó este cambio.
El intraemprendimiento es una palabra que puede generar cierta confusión, ya que no existe un entendimiento claro de lo que es o deja de ser. Uno de los objetivos de esta guía es clarificar su significado, para poder articular una serie de buenas prácticas que permitan a los lectores aplicar esta herramienta en sus organizaciones de una manera más o menos estructurada. El intraemprendimiento es un concepto que se ha puesto de moda en los últimos 10 años, como se puede ver en la gráfica adjunta, sobre las búsquedas del concepto en Google Trends.
Interés a lo largo del tiempo ?
100
75
50
25
1 ene 2004
1 feb 2010
1 mar 2016
1 abr 2022
Imagen 1: Interés del intraemprendimiento en el mundo 2 . Fuente: Google Trends, Búsquedas de “intraemprendimiento” en todo el mundo. Consulta 17/10/2024
1. Innolandia.es, 2020 2. Interés a lo largo del tiempo. Los números reflejan el interés de búsqueda en relación con el valor máximo de un gráfico en una región y un periodo determinados. Un valor de 100 indica la popularidad máxima de un término, mientras que 50 y 0 indican que un término es la mitad de popular en relación con el valor máximo o que no había suficientes datos del término, respectivamente.
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Sin embargo, su origen es bastante anterior. El concepto se atribuye a Gifford Pinchot III, emprendedor y autor norteamericano que en 1978 firmó junto a su mujer Elizabeth Pinchot un artículo de investigación titulado Intra- Corporate Entrepreneurship , en Nueva York. Aunque fue a partir de su libro Intrapreneuring: Why you don´t have to leave the corporation to become an entrepreneur (Intraemprender: por qué no necesitas abandonar tu empresa para ser emprendedor) cuando el concepto se incorporó a las discusiones sobre técnicas de gestión.
2. Dentro de las organizaciones
Se trata de “emprender” dentro de las organizaciones. Da igual del tipo que sean: privadas, públicas o sin ánimo de lucro. El hecho de realizarse “dentro de las organizaciones” conlleva una serie de restricciones y condicionantes que también se detallarán más adelante en esta guía. Por otro lado, es necesario clarificar qué NO es el intraemprendimiento. • No es la promoción desde las administraciones públicas del talento emprendedor en la sociedad. Eso son políticas públicas, ya que no incluye el factor “dentro de las organizaciones”, sino que se refiere a personas individuales. • No es el desarrollo de programas de impulso para empresas. De nuevo, se trata de políticas públicas, ya que tampoco incluye el factor “dentro”, sino que como en el caso anterior, busca establecer las condiciones externas para que las empresas lo hagan. Pero no es el hecho en sí mismo. • No es el desarrollo de colaboraciones con otros agentes externos. Esta actividad es la denominada innovación abierta, concepto acuñado por el profesor de Berkeley Henry Chesbrough. Aunque puede generar ciertas dudas, incumple las dos condiciones que hemos visto antes. Por un lado, tiene su propio método (comprar innovación o vender innovación), que es diferente al del intraemprendimiento. Y por otro lado, está orientado hacia fuera de la organización.
La definición que Pinchot hace del intraemprendimiento es la siguiente:
El intraemprendimiento es el método para usar el espíritu emprendedor dentro las organizaciones, donde se encuentran muchas de las mejores personas y recursos.
Hay dos elementos clave en la definición que merece la pena resaltar:
1. Es un método para usar el espíritu emprendedor
No se trata de una acción puntual, sino de un método. Un conjunto de prácticas ordenadas que se puede aplicar, con ciertas adaptaciones. El orden de estas prácticas se verá a lo largo de la guía, como diseño e implementación.
Sin embargo, y como explicaremos más adelante, la innovación abierta se puede
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combinar con el intraemprendimiento a la hora de desarrollo y escalado de las ideas surgidas internamente. • No es el desarrollo de una idea por un grupo de personas independiente bajo su propio riesgo. Eso es emprendimiento “tradicional”. Quizás esta es la gran diferencia entre emprendimiento e intraemprendimiento. Quién asume el riesgo de la iniciativa. Por definición, cualquier actividad innovadora orientada a resolver problemas de forma diferencial en busca de un beneficio (económico, social o medioambiental), conlleva un riesgo. En el emprendimiento tradicional, el riesgo lo asumen las personas o grupo de personas que invierten su capital y muchas veces su patrimonio en conseguir llevar a la práctica su idea. Un emprendedor puede pedir un préstamo al banco, avalado por su patrimonio para desarrollar su idea de negocio. Por tanto, como recompensa de ese riesgo, los beneficios futuros (especialmente económicos) serán, por lógica, suyos. intraemprendedor tiene a su disposición unos recursos (contactos, formación, instalaciones) para los que puede no tener que invertir nada más que sus horas, que además, pueden estar remuneradas por la organización. Si la idea sale bien o mal, afecta principalmente a la organización, que es la encargada de dotar de los recursos. De aquí se derivan dos consecuencias, incluso algunas de índole legal: a) el beneficio futuro del proyecto intraemprendedor tiene más sentido que corresponda a la organización (que es la que más arriesga) y tiene los En cambio, en el intraemprendimiento el riesgo lo asume la organización. El
El proceso estructurado mediante el cual los empleados dentro de una organización derechos de comercialización y b) es la que puede poner las reglas del juego. A partir de estas reflexiones, el grupo de trabajo ha generado la siguiente definición consensuada sobre el intraemprendimiento:
desarrollan nuevas ideas, productos o
servicios que benefician tanto a la empresa como a ellos mismos.
I.2. Propósito del
intraemprendimiento
Como se ha comentado, el proceso de intraemprendimiento corporativo tiene dos grupos de interés claramente identificados, con necesidades específicas.
1. Las personas
Cualquier persona de una organización puede ser intraemprendedor. Sin embargo, no todas las personas quieren serlo. Por tanto, es necesario tener en cuenta las necesidades de los diferentes perfiles en la organización a la hora de diseñar el programa, ya que son los protagonistas del mismo.
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El perfil de las personas vendrá definido por diferentes factores, pero el primer criterio de segmentación es el de su actitud frente al intraemprendimiento y la innovación. Siguiendo el concepto del índice de promotores neto ( net promoter score , NPS) para la clasificación de usuario, se pueden identificar 3 perfiles diferenciados: • Promotores: aquellas personas muy favorables al programa y que suelen ser las más proclives a participar en ellos. • Neutrales: aquellas personas que no tienen una posición definida, pero no participarán en el programa, a menos que tengan un incentivo poderoso. • Detractores: aquellas personas que se oponen a este tipo de programas por diferentes motivos y que suelen poner barreras formales o informales. La experiencia indica que siempre es mejor enfocarse en los promotores que intentar evitar a los detractores. El diseño del programa debe estar orientado a que el máximo número de promotores se involucre en él, incluso haciendo de efecto arrastre a los neutrales. En culturas innovadoras fuertes, los detractores son expulsados de la organización porque no encajan.
programa de intraemprendimiento y apoyarlo tanto asignando recursos para su ejecución como con su involucración personal. • Las áreas involucradas en la implantación de los proyectos de intraemprendimiento, tanto por su involucración personal, como por la asignación de recursos para su ejecución. • Los gestores del programa: se trata del equipo de personas encargadas de diseñar y ejecutar el programa. Aunque cada organización es un mundo, la práctica más extendida es que sean personas de las funciones de Recursos Humanos y / o Innovación, lo que no quita que otras áreas puedan encargarse de la gestión del programa . • La Alta Dirección es la responsable de tomar la decisión final de si llevarlo adelante, alinearla con la estrategia de la compañía, dotarla de recursos y limitar el ámbito de actuación. El propósito de un programa de intraemprendimiento resume el por qué debería realizarse. Y debe tener en cuenta los dos grupos de interés que hemos identificado anteriormente, siendo cada uno de ellos diferentes. Desde la perspectiva de las personas, el propósito del intraemprendimiento es impulsar la transformación de la organización, al identificar y desarrollar el talento interno y fortalecer el compromiso y la contribución de los empleados.
2. La organización
La organización en sí es un ente abstracto, que puede beneficiarse en su conjunto de un programa de intraemprendimiento. Se pueden identificar dos perfiles más específicos de personas afectadas: • La alta dirección: como responsables de la estrategia y gestión de la organización, estas personas deben impulsar el
Mientras desde la perspectiva de la organización, el propósito del intraemprendimiento es impactar en el
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I.3. Beneficios y retos del intraemprendimiento
negocio a través de la innovación. Para ello, se identifican 3 palancas fundamentales: la mejora de productos y servicios actuales, la identificación de nuevas oportunidades de negocio y el aumento de productividad y la eficiencia. Agrupando las dos reflexiones anteriores, se podría resumir el por qué debería implementarse un programa de intraemprendimiento corporativo de la siguiente forma: Desarrollar el talento de los empleados para generar innovaciones que impacten en la competitividad de la organización.
Para cada uno de los grupos de interés definidos, se han identificado una serie de beneficios y retos, que deben tenerse en cuenta a la hora de diseñar y ejecutar un programa de intraemprendimiento.
1. Para las personas
a) Beneficios • Desarrollo profesional El intraemprendimiento ofrece a las personas empleadas la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades y conocimientos que son esenciales para su crecimiento profesional. Permite a los empleados asumir roles de liderazgo, gestionar proyectos y trabajar en equipos multidisciplinarios, lo que enriquece su perfil profesional. • Satisfacción y compromiso Cuando los empleados más “inquietos” tienen la oportunidad de trabajar en proyectos innovadores y ver sus ideas implementadas, su satisfacción laboral y compromiso con la empresa aumentan significativamente. Esto se debe a que disponen de un espacio de seguridad en el que poder desarrollar sus capacidades, además de la oportunidad de sentirse valorados y reconocidos por sus aportaciones. • Desarrollar los comportamientos de una cultura innovadora Fomentar una cultura de innovación dentro de la empresa es uno de los principales beneficios del intraemprendimiento. Los
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• Mejora y mantenimiento de la competitividad
empleados que participan en estos programas tienden a desarrollar comportamientos y actitudes innovadoras, como la proactividad, la creatividad y la disposición para asumir riesgos, en un entorno controlado.
La innovación continua a través de nuevos productos, servicios y procesos es la mejor palanca para que las organizaciones pueden mejorar y mantener su competitividad antes los cambios constantes y rápidos del mercado. • Atracción y retención del talento Un programa sólido de intraemprendimiento profesionales talentosos buscan entornos de trabajo donde puedan innovar y ver sus ideas realizadas. Este valor es fundamental en las nuevas generaciones de empleados, como los millenials o la generación Z. puede ser una herramienta poderosa para atraer y retener talento ya que los b) Retos • Participación de la alta dirección El éxito de un programa de intraemprendimiento depende en gran medida del apoyo de la alta dirección. Sin su patrocinio y sobre todo, su participación activa, los programas pueden fracasar, al no contar con el impulso necesario. • Claridad y transparencia Veíamos más arriba la importancia de la transparencia para una adecuada gestión de las expectativas de las personas. Sin embargo, en muchas organizaciones existe una falta de claridad y transparencia en la comunicación que puede ser un obstáculo significativo en la implementación de programas de intraemprendimiento. Los empleados necesitan comprender claramente los objetivos del programa, los criterios de evaluación y el proceso de selección de ideas desde el minuto uno.
b) Retos • Pérdida de motivación
Uno de los principales desafíos del intraemprendimiento es mantener la motivación de los empleados a largo plazo. A medida que el entusiasmo inicial por el programa disminuye, los empleados suelen perder el interés, bien por la propia presión de su día a día, el aburrimiento (más de lo mismo) pero sobre todo si no ven sus ideas implementadas o reconocidas. • Gestión de expectativas Establecer expectativas claras y realistas desde el inicio del proceso es crucial, junto con una comunicación clara y transparente para evitar caer en la frustración y la desmotivación que hemos visto anteriormente.
2. Para la organización
a) Beneficios • Alineamiento con la estrategia corporativa El intraemprendimiento bien diseñado permite que las iniciativas de innovación se alineen directamente con los objetivos estratégicos de la empresa. Esto asegura que los proyectos desarrollados no solo sean innovadores, sino que también contribuyan al crecimiento y competitividad de la empresa.
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• Recursos y apoyo Cualquier organización desarrolla diferentes programas que compiten entre ellos por recursos internos. Durante el diseño del programa de intraemprendimiento se deben asegurar los recursos disponibles, ya que sin acceso a financiación, tiempo y herramientas necesarias, los empleados tendrán problemas a la hora de desarrollar y ejecutar sus ideas, con la consiguiente frustración.
Personas
Organización
Beneficios
• Desarrollo profesional • Satisfacción y compromiso de los empleados • Desarrollo de cultura innovadora: comportamientos
• Alineación con estrategia corporativa • Mejora / mantenimiento de la competitividad • Atracción y retención del talento • Participación de la Alta Dirección • Claridad y transparencia • Recursos y apoyo
Retos
• Pérdida de motivación • Gestión de expectativas
Imagen 2: Resumen de beneficios y retos del intraemprendimiento.
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Aunque un intraemprendedor necesitará sobre todo, sentirse motivado por el problema a resolver. Según el estudio “Radiografía del innovador 2018” 4 , el 48% de las personas innovadoras tienen una motivación intrínseca: resolver un reto (problema) técnico o de negocio. De ahí que el diseño del reto atractivo es un elemento clave para conseguir la participación en programas de intraemprendimiento.
I.4. Estructura de un programa de
intraemprendimiento
Los programas de intraemprendimiento de éxito actúan sobre dos palancas fundamentales: las personas intraemprendedoras y el proceso. Entendamos un poco más cada una de ellas.
1. Las personas intraemprendedoras
2. El proceso de intraemprendimiento
Las personas son el elemento clave, ya que sin ellas no existe el intraemprendimiento. Pinchot definió en 1987 a los intraemprendedores como “soñadores que actúan” 3 . No se trata sólo de tener ideas sino de llevarlas a la práctica. Son perfiles complejos en las organizaciones, porque suelen enfrentarse al status quo existente, e incluso intentan “hackearlo”, es decir, saltar los procedimientos establecidos, para conseguir llevar adelante su idea. El perfil base de los intraemprendedores suele tener una alta correlación con las cinco habilidades de descubrimiento definidas en el libro el ADN del Innovador de Clayton Christensen et al. Estas habilidades son asociar entre conceptos, cuestionarse el status quo actual continuamente, observar el entorno, incluso más allá del propio sector, para identificar oportunidades, poner en práctica las ideas rápidamente, a través de pequeños experimentos y crear redes de personas creativas con las que compartir sus ideas y proyectos. Lo más interesante, es que estas habilidades se pueden aprender.
Debido al propio perfil complejo de los intraemprendedores, las organizaciones necesitan establecer unos procesos y espacios seguros en los que puedan desarrollar su potencial. En caso contrario, lo más probable es que se retraigan de participar o incluso abandonen la organización. Los programas de Intraemprendimiento más habituales pueden clasificarse en tres niveles, en función del nivel de desarrollo de la idea / proyecto. Estos estadios tienen relación con los modelos de embudos de innovación, en los que aplicar diferentes técnicas y herramientas. • Ideación, para explorar los problemas y generar alternativas Durante esta etapa, el enfoque principal es explorar problemas existentes y generar una amplia gama de alternativas y soluciones innovadoras. Este proceso es crucial ya que permite a los intraemprendedores identificar oportunidades y proponer ideas que puedan agregar valor a la organización. La técnica más utilizada en esta fase suele ser el Design Thinking o pensamiento de diseño. Una metodología enfocada a explorar el problema para posteriormente generar soluciones y llevarlas a modo prototipo.
3. Pinchot III, G. (1986) 4. Innolandia.es
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Otro tipo de herramientas pueden ser incluir sesiones de brainstorming u otras metodologías creativas que fomentan el pensamiento divergente. • Incubación para explorar el interés real de la idea Una vez que se han generado las ideas, la fase de incubación se encarga de explorar el interés real y la viabilidad de las propuestas. Durante esta etapa, las ideas seleccionadas se desarrollan con mayor profundidad, evaluando su potencial impacto y beneficios. El proceso de incubación incluye el diseño del modelo de negocio, la validación de conceptos y la creación de prototipos iniciales, aplicando técnicas como Lean Start-up. Este paso es esencial para identificar las ideas más prometedoras y refinar su enfoque antes de avanzar a la siguiente etapa, que requiere una mayor inversión y dedicación. En este caso, las organizaciones suelen aportar pequeñas inversiones para el desarrollo de los prototipos. • Aceleración para desarrollar la solución e implantarla. La fase de aceleración se centra en desarrollar la solución final y ponerla en marcha. En este formato, los intraemprendedores reciben apoyo intensivo para escalar sus proyectos y lanzarlos al mercado o implementarlos dentro de la organización. Las actividades típicas de esta fase incluyen las primeras pruebas piloto con clientes reales, el inicio de comercialización de productos mínimos viables (PMV) o la creación de planes de negocio más detallados, que justifiquen la inversión a realizar.
La aceleración suele involucrar la colaboración con diferentes departamentos y la utilización de recursos adicionales para asegurar una implementación exitosa. En función del nivel de madurez y la estrategia de la organización este puede ser el momento de crear una organización independiente (spin-off) para poder explotar el modelo de negocio. En función de la estrategia, cada organización tiene que decidir en qué tipo de programas centrarse. Algunas organizaciones apuestan por un solo estadio (principalmente ideación), mientras que otras implementan todas las fases para asegurar que existe un proceso para implementar las ideas y que no se quedan por el camino.
I.5. Implementación
Una vez que desde la alta dirección se ha validado la puesta en marcha de un programa de intraemprendimiento, el siguiente paso es implementarlo. Este proceso lo vamos a dividir en tres fases: • Diseño del programa Consiste en las actividades necesarias para definir el contenido específico del programa. Durante esta etapa, se definen los objetivos del programa alineados con la estrategia, el público objetivo (departamentos, áreas geográficas, totalidad de la empresa…), los retos a resolver, los incentivos, las actividades a realizar. Todas estas decisiones quedarán recogidas en las “bases del programa”, un documento que se compartirá con la organización de forma transparente.
En esta fase, se seleccionan metodologías ágiles como Design Thinking, Scrum o lean
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startup , y se establecen herramientas de gestión de proyectos para facilitar el proceso. Es crucial involucrar a la alta dirección desde el principio para garantizar el compromiso organizacional y asegurar que los recursos necesarios estén disponibles. • Implementación del programa La implementación consiste en las actividades para ejecutar el diseño definido anteriormente. La implementación puede realizarse de dos formas: bien a través de convocatorias específicas, con fecha de inicio y fin o bien con de forma abierta permanentemente, donde cualquier persona puede apuntarse en un determinado momento. captar a los participantes del programa. En función de las decisiones de la fase de diseño, podrán desarrollarse actividades ideación, de incubación o de aceleración. Los intraemprendedores reciben formación y mentoría para desarrollar las actividades definidas. Toda la implementación comienza siempre con una etapa de comunicación, que permite Durante la implementación, es esencial mantener una comunicación clara y proporcionar retroalimentación continua para ajustar y mejorar los proyectos, así como reconocer y recompensar a los
intraemprendedores para mantener su motivación y promover una cultura de innovación continua. Tanto si las ideas han tenido éxito o no. • Aprovechamiento o explotación La fase de aprovechamiento se centra en la consolidación y maximización del valor de las ideas implementadas. Esto implica la transferencia al mercado o a la organización de los resultados del proyecto, para explotarlo. Como hemos visto antes, en esta fase se puede optar por la creación de organizaciones separadas para implementar el nuevo modelo de negocio. En función de novedad de la idea, se puede realizar su protección bien vía patentes o acuerdos de confidencialidad. Por último, es necesario realizar una evaluación del impacto de las iniciativas implementadas y el ajuste del programa basado en los resultados obtenidos para siguientes ediciones. En definitiva, un buen programa de intraemprendimiento contribuye a construir una la cultura innovadora en la organización y focaliza su resultado en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía. En los siguientes apartados de esta guía se explican las buenas prácticas para las fases de diseño e implementación identificadas por el grupo de trabajo.
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Buenas prácticas
de diseño de programas de intra- emprendimiento
02.
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La principal conclusión a la que llegó el grupo de trabajo en cuando al diseño de programas de emprendimiento es que no hay una fórmula universal, un café para todos, sino unas buenas prácticas. La primera buena práctica consiste en comprender que... ...cada organización deberá diseñar su propio programa de intraemprendimiento de acuerdo a su propia estrategia corporativa y su contexto. El motivo reside en que, si no hay un encaje con la estrategia corporativa, el intraemprendimiento se verá como algo añadido, sin sentido para los grupos de interés que hemos visto más arriba. Y por tanto, al no tener un incentivo de participación, el programa correrá el riesgo de abandonarse (“no es estratégico”) o tener bajo impacto. consonancia con la naturaleza y los objetivos de la compañía. Estos serán diferentes con mucha probabilidad según se trate de una empresa pública o privada, del sector en el que desarrolle su actividad, de la interacción que tenga con el entorno competitivo y otros factores. Por otro lado, el programa de intraemprendimiento debe estar en
En definitiva, los programas son propios de cada organización y deben ajustarse a sus condiciones y sus expectativas sin holguras ni estrecheces excesivas que terminen por disipar la capacidad intraemprendedora o constreñirla tanto que trunque su desarrollo. Así lo ha demostrado la experiencia y es una lección aprendida a veces con costes que muy bien se habrían podido evitar con un diseño adecuado del programa.
Veamos a continuación otras buenas prácticas, agrupadas en 2 categorías.
II.1. Definición de objetivos del programa
La primera fase en el diseño de un programa de intraemprendimiento es la definición de objetivos claros y específicos que alineen las iniciativas innovadoras con la estrategia global de la organización. Como hemos visto en la primera buena práctica, establecer estos objetivos es crucial para asegurar que los esfuerzos de intraemprendimiento contribuyan directamente a los planes a largo plazo de la empresa y generen valor tangible. Los objetivos del programa pueden orientarse en dos líneas, siguiendo el modelo del “innovation ecosystem map” propuesto por Tendayi Viki . Por un lado, a la creación de valor, y, por otro, al cambio cultural.
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CAMBIO CULTURAL
Imagen 3: The Ecosystem Map Fuente: https://www.strategyzer.com/library/innovation-programs-ecosystem-map. Consulta 29/07/2024
Una primera tipología de objetivos es la creación de valor o impacto en el negocio. Hablamos de conseguir más ingresos, ahorros de coste o mejoras de la productividad. La segunda línea de objetivos está centrada en el cambio cultural. Participación, capacitación, etc… Estas dos líneas condicionan el resto de los elementos de diseño del programa de intraemprendimiento, incluso van más allá, teniendo que alinearse con el resto de programas de innovación que estén en marcha en la organización. Por ejemplo, si un programa de intraemprendimiento se orienta exclusivamente hacia el cambio cultural,
la organización deberá crear otro tipo de programas (equipos enfocados, innovación abierta, etc…) que tengan como objetivo impactar en el negocio, para evitar caer en el riesgo del “teatro de la innovación”. En este sentido, un error habitual en la definición de los objetivos es intentar abarcar demasiado. Los programas que intentan abarcar las dos líneas (creación de valor y cambio cultural) suelen ser muy complejos de implementar, simplemente porque el diseño de cada uno de ellos es diferente. A partir de esta clarificación inicial, podemos identificar algunas buenas prácticas en el diseño de objetivos, que permitirán a la organización conseguir el impacto adecuado.
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• Definir objetivos claros y medibles: Es fundamental definir objetivos que sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo definido (SMART). Estos objetivos deben estar alineados con las aspiraciones estratégicas de la empresa, bien en creación de valor como en cambio cultural. En la siguiente tabla se incluyen algunos ejemplos de objetivos, para cada una de las líneas de trabajo.
Objetivos de creación de valor
Objetivos de cambio cultural
• Nuevos productos/servicios desarrollados • Nuevas ideas validadas por las UN • Tiempo de lanzamiento a mercado • Mejora de la eficiencia del proceso X • Mejora de la satisfacción del NPS
• % personas de plantilla participantes • Horas de formación / persona • Ideas generadas / departamento • Calidad media de las ideas • Satisfacción de los participantes
Imagen 4. Objetivos del programa de intraemprendimiento Fuente: elaboración propia
• Asegurar la alineación estratégica del programa Para conseguir la alineación estratégica es básico incorporar a los grupos de interés de negocio en el diseño del programa. Una buena práctica es que sean las unidades de negocio las que definan o validen los retos a trabajar durante el programa. Esta participación permitirá que las iniciativas de intraemprendimiento no solo sean innovadoras, sino también relevantes y valiosas para el futuro de la empresa. Además facilita el apoyo de la alta dirección y aumenta la probabilidad de éxito del programa.
Por el contrario, una mala práctica sería diseñar el programa sin contar con las áreas de negocio. Recordemos que las personas que van a participar pertenecen a áreas de negocio y si sus jefes no ven un valor positivo en el programa, no pondrán facilidades para que los intraemprendedores dediquen tiempo al programa. • Segmentar el programa por tipologías de ideas Como consecuencia de los objetivos y la alineación estratégica podemos encontrarnos con la necesidad de diseñar diferentes programas de intraemprendimiento, en función del impacto que queramos conseguir.
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• Formular retos motivadores: Crear retos que sean tanto motivadores como relevantes es el incentivo clave para estimular la participación activa de los intraemprendedores. Según el estudio Radiografía del innovador 2020 6 , la primera motivación de los innovadores es resolver retos, técnicos o de negocio (48%). Es decir, la primera motivación es intrínseca (interna) e intelectual. Este aprendizaje clarifica el debate sobre la remuneración económica o no del intraemprendedor, que veremos más adelante.
Una buena práctica es la segmentación por tipologías de ideas: entre ideas de innovación incremental, que suponen mejoras respecto a los productos o procesos actuales o ideas más disruptivas, que buscan explorar nuevas oportunidades alejadas del modelo de negocio actual de la organización. De nuevo, esta segmentación condiciona el diseño de las actividades del programa, ya que habitualmente en ideas incrementales buscaremos la participación de personas cercanas al proceso actual, mientras que en las más disruptivas necesitaremos personas con pensamiento más exponencial y abiertos a ideas externas.
Resolver problemas complejos con ideas Desarrollar nuevos productos y servicios Construir una cultura innovadora en Participar en proyectos interesantes Aprender nuevas herramientas y técnicas Coordinar / liderar un equipo Adaptarse e ir con el cambio Ayudar a dempresas a acercarse a la ciencia Como ve, te hablo de innovación social Participar en un cambio global Poder escoger los retos También el aprendizaje contínuo Trabajar en equipo y compartir nueva (en blanco)
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15%
20%
25%
30%
La motivación para innovar es intelectual. 48% de resolución de problemas
Imagen 5: Fuente: Radiografía del innovador post COVID. Innolandia.es, 2021.
6. Innolandia.es
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Los retos deben estar diseñados para ser desafiantes pero alcanzables, y deben estar claramente vinculados a los objetivos estratégicos de la empresa, como hemos visto. Pero también deben afectar a los participantes, de una forma u otra. Si además del reto intelectual que supone la resolución del problema, el reto nos afecta personalmente, estaremos más interesados en dedicar tiempo y energía al proyecto de intraemprendimiento.
formularios de registro, fechas, etc…), premios y reconocimientos y cesión de la propiedad intelectual e industrial de las ideas. Es muy recomendable incluir en este documento los siguientes pasos de las ideas ganadoras, para clarificar las expectativas de los participantes. El mejor escenario consiste en implementar las ideas ganadoras, pero no siempre es así. Lo importante es dejar por escrito si simplemente se piden ideas o al menos se van a intentar explorar su ejecución. • Diseñar los incentivos adecuados Los incentivos son un componente crucial para fomentar la participación y el compromiso en los programas de intraemprendimiento y entraremos en detalle en las buenas prácticas de la ejecución del programa. • Asegurar la participación de la Alta Dirección. El apoyo y sobre todo la participación activa de la alta dirección son vitales para el éxito de estos programas. La alta dirección debe actuar como sponsor del programa, proporcionando recursos y apoyo estratégico, y asegurando la alineación con los objetivos corporativos. Además, es crucial establecer mecanismos de rendición de cuentas (accountability en inglés) para evaluar el impacto y el progreso de las iniciativas de intraemprendimiento. La comunicación constante y clara desde la alta dirección sobre la importancia y el valor del intraemprendimiento refuerza el compromiso organizacional y motiva a los empleados a participar. Todo ello puede resumirse con la dedicación de tiempo por parte de los directivos al programa,
II.2.Diseño de la estructura y actividades del programa
Una vez que los objetivos están claramente definidos, la siguiente etapa es diseñar la estructura del programa y planificar las actividades que facilitarán el desarrollo de ideas y proyectos de intraemprendimiento. Veamos ahora alguna de las buenas prácticas recomendadas. • Definir unas bases claras y detalladas del programa La transparencia en la comunicación del funcionamiento del programa de intraemprendimiento asegura que todos los participantes estén alineados y comprometidos con el proceso. Además, asegura la confianza necesaria de los participantes en proceso para poder dedicar su tiempo y energía. Un documento de bases debe incluir, al menos, los objetivos del programa, las fase e hitos del mismo, las condiciones de participación y recursos disponibles (quién puede hacerlo, horas de dedicación requeridas,
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más allá de comunicados o mensajes generalistas. Una buena práctica es que los altos directivos se reúnan brevemente con los equipos de intraemprendimiento, hacer seguimiento de los avances para demostrar con los hechos su compromiso. Y esta dedicación debe estar formalizada en las agendas de los directivos desde el primer momento. • Diseñar procesos flexibles y adaptables, con hitos claros Como se ha visto en el primer capítulo, un programa de intraemprendimiento puede dividirse en las fases de identificación
de ideas, la incubación de proyectos y el desarrollo o aceleración. Cada fase debe tener objetivos específicos y métricas de éxito claras para evaluar el progreso y hacer ajustes cuando sea necesario. El diseño del proceso incluye la definición de actividades a realizar por parte de los intraemprendedores, que serán diferentes en función de cada etapa, a través de una hoja de ruta. Por ejemplo, en etapas de ideación primarán actividades de creatividad como Design Thinking, mientras que la incubación otras más exploratorias como Lean Start-up.
Imagen 6: Comparativa de hitos por tipo de proyectos Fuente: Re-aprender a innovar . A. Alba. 2023
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Una buena práctica es que cada fase tenga una duración de tiempo determinada, lo que asegura la concentración de los esfuerzos. En cada fase se definen unos hitos a cumplir por los participantes, que permitirán realizar un seguimiento adecuado del proceso y tomar decisiones futuras de continuidad de los proyectos. En este sentido, la flexibilidad es una característica clave en el diseño de los programas de intraemprendimiento. Los procesos deben ser adaptables para permitir ajustes rápidos en respuesta a nuevos desafíos y oportunidades, especialmente en las primeras ediciones de los programas.
Capacitación en metodologías y herramientas
Veíamos en el punto anterior que metodologías ágiles como Design Thinking, Scrum y lean startup proporcionan un marco flexible y eficiente para el desarrollo de proyectos. Estas metodologías fomentan la iteración rápida, la experimentación y la adaptación, lo cual es vital en un entorno de intraemprendimiento. Las metodologías y herramientas a aplicar dependerán de la segmentación en cuanto al tipo de ideas buscadas en el programa. Mientras que para ideas más disruptivas las metodologías anteriores son muy adecuadas, para mejoras incrementales se pueden aplicar otro tipo de herramientas como Lean Manufacturing / Lean Service. Todo programa de intraemprendimiento debería incluir actividades de capacitación en estas metodologías, que complemente la asimilación de conceptos teóricos con la puesta en práctica y aprendizaje learning by doing, a través de mentores. Además, proporcionar acceso a herramientas tecnológicas que faciliten la colaboración, la gestión de proyectos y la comunicación es crucial para apoyar a los intraemprendedores en todas las etapas del desarrollo de sus ideas. • Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios: En la siguiente tabla mostramos un menú de recursos agrupados por cuál sería su impacto en cada una de las fases del programa, de forma que puedan adaptarse al diseño particular de cada organización.
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Ideación
Exploración Customer discovery Aceleración Customer validation
Consolidación
Imagen 7: Guía de recursos para programa de intraemprendimiento Fuente: ADSA Project. Guía didáctica de apoyo a start-ups y emprendedores. A. Alba y A. Sarasola. 2021
Exponemos ahora algunas buenas prácticas para el correcto uso de estos recursos 7 :
La cantidad de recursos necesarios va en aumento, en función del nivel de madurez del proyecto. No es lo mismo los equipos en fase de idea o incubación que aquellos que ya estén en escalado. Los primeros podrán dedicar entre un 5 y 10% de su tiempo, mientras que el escalado pueden llegar a estar a jornada completa. Una buena práctica consiste en calendarizar franjas horarias para la asistencia a talleres, mentorías o incluso trabajo en grupo, con el visto bueno de los jefes de los participantes.
a) Tiempo de dedicación
Como indica Tim Brown en su libro “Diseñar el cambio”, sin dedicar tiempo es imposible innovar. Por tanto, un recurso fundamental para que funcione un programa de intraemprendimiento es asignar tiempo dentro de la jornada laboral para que los empleados trabajen en sus proyectos. Sin tiempo de dedicación formalizado, es complicado conseguir la involucración de los intraemprendedores.
7. Se puede acceder a más información en el libro “Re-aprender a innovar, de Ángel Alba. Amazon 2023.
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