fundacionales y en relación con las expectativas de los grupos de interés. Una visión reputacional del gobierno concede a la universidad la inteligencia contextual para comprenderse a sí misma desde su propia identidad y entender a la vez los desafíos que el tiempo presente le plantea.
Clarificar la identidad. Las universidades deben dedicar recursos a definir de una forma única y distinta su propia identidad y su propósito. Solo de esta manera, se podrá construir una marca sólida y reconocible que despierte un sentido de pertenencia en los públicos internos y la adhesión y apoyo en los grupos externos. La gestión de la marca está directamente relacionada con la identidad. Fortalecer la cultura interna. A partir de una identidad clara, la comunicación ayuda a fortalecer la cultura corporativa a través de una comunicación interna cualificada, que reconoce a los empleados como protagonistas y embajadores de la marca. La comunicación interna no es solo difusión de información a los profesores y PAS, es también la transmisión de la cultura, la historia y los valores de la institución. Crear la marca corporativa. La marca es la expresión corporativa de toda la organización: su rendimiento universitario y también su identidad, cultura y valores. El equipo rectoral debe velar por la coherencia entre la identidad, la estrategia y la expresión corporativa. Es aquí donde los departamentos de comunicación con función directiva (y no meramente técnica) ayudan a las universidades a alcanzar sus objetivos. La comunicación proporciona aquí sus tareas más específicas y clásicas como la redacción de discursos, comunicados y noticias, la comunicación interna, la comunicación digital en web y redes sociales y la identidad corporativa. Identificar los riesgos reputacionales. Por su carácter relacional y transversal, la comunicación puede ayudar a crear una cultura de la prevención del riesgo entre profesores y empleados destinada a proteger la marca ante posibles crisis. Para esto ayuda mucho realizar mapas de riesgos reputacionales, planes de acción y protocolos de comunicación. La transversalidad del riesgo ayuda a cultivar una conciencia amplia, que facilita la cooperación y la ruptura de silos en las organizaciones. Escuchar a los grupos de interés. La escucha forma parte de la comunicación tanto como la difusión de información. Sin embargo, la escucha es el gran ausente de la comunicación corporativa. Las universidades deben abrir canales de escucha, conocer las percepciones de sus grupos de interés, evaluar cambios y tendencias para comprobar la eficacia de la comunicación. Escuchar es un ejercicio de aprendizaje que nos permite tomar mejores decisiones de gobierno e integrar a los stakeholders en la comunidad universitaria. Métricas y rankings . Solo se puede gestionar lo que se puede medir. Por ello, el Departamento de Comunicación debe dotarse de un cuadro de mando con indicadores de impacto mediático, el nivel de visibilidad, la posición en los rankings , la eficacia de los canales y la calidad de las relaciones. Debemos utilizar indicadores sobre la percepción de nuestros grupos de interés en dos ámbitos: el rendimiento universitario y el sentimiento de marca.
El segundo nivel es el gobierno que ejerce el equipo rectoral. El gobierno es aquello que se preocupa de lo sustantivo de la institución, conectado con los principios y orientado a los fines; que preserva el bien intrínseco e inmaterial; actúa en el ámbito de la decisión y establece relaciones de mutua reciprocidad. La naturaleza intangible de la reputación ilustra que su ámbito competencial propio es el gobierno de la institución. La reputación no se limita solo a la proyección de una imagen sino que se orienta a su fin último: la preservación de la integridad de la organización. Es aquí donde se sustancia la reputación como un principio de gobierno, tan legítimo como otros de excelencia académica o carácter gerencial. La reciente transformación de los sistemas de gobernanza universitaria –orientada a la excelencia, la responsabilidad y la transparencia–, no haría sino fortalecer esta consideración. Esta responsabilidad requiere de un estilo particular de gobierno orientado a forjar líderes que sean transparentes, digan la verdad y fomenten el diálogo, favorezcan la participación de los grupos internos, establezcan relaciones de bien común con el entorno, cuiden los activos tangibles e intangibles y entiendan la dimensión directiva de la comunicación. Esta sensibilidad en el liderazgo contribuye a cultivar la reputación de una universidad. El tercer nivel es el operativo, aquel que trabaja la reputación como tarea del Área de Comunicación. Al igual que un departamento tiene que coordinar los asuntos económicos y los valores tangibles, del mismo modo un departamento tiene que coordinar los valores intangibles y ayudar a gestionar la reputación. Como sostiene el profesor Argenti, la comunicación estratégica es “una de las pocas funciones capaces de proporcionar a los consejos de dirección una visión global de toda la organización; una función que mira más allá del corto plazo y es capaz de identificar los riesgos y las oportunidades que impulsarán la transformación continua de la empresa en una senda de excelencia”.
Raising reputation
Como suele suceder en tendencias de carácter expansivo, este interés por la reputación ha provocado que en ocasiones muchas universidades emprendan una carrera sin rumbo por la reputación, incurriendo en riesgos ante la falta de reflexión sobre su significado, las dimensiones que la configuran y sus límites. El académico Van Vught puso el dedo en la llaga al advertir de los riesgos de una carrera (“ reputation race”, según sus palabras) que ha empujado a las universidades a una suerte de homogeneización en el mercado. Todas quieren destacar, y todas lo hacen en lo mismo y de manera parecida. No parece que el símil de la velocidad sea el adecuado para entender la reputación. Siguiendo con las analogías, sería más preciso encontrar semejanzas con el arte del cultivo y el crecimiento. La reputación consiste, más bien, en cuidar la misión universitaria y la excelencia académica con la convicción de que su identidad es la mejor lente para interpretar al entorno. En un juego de palabras en inglés podríamos proponer la metáfora raising reputation como alternativa a racing for reputation . En efecto, la reputación poco tiene que ver con la equiparación de modelos, acelerar procesos o diseñar estrategias de marketing . La reputación es un recurso intangible, vinculado al comportamiento y carácter institucional, que se construye en las creencias de las personas sobre la calidad del rendimiento universitario y que, en el largo plazo, se manifiesta en resultados tangibles para la organización. Su protección y cultivo responde a una racionalidad que merece ser conocida y apreciada.
De quién depende
Un modelo operativo para la reputación
Si la reputación es un recurso intangible con consecuencias tangibles, debe ser responsabilidad de alguien su cultivo y protección en las universidades. La responsabilidad por la reputación debe situarse en tres niveles, todos ellos necesarios: global, de gobierno y operativo. En primer lugar, la reputación debe ser una misión compartida por todos los que hacen la universidad (especialmente, profesores y personal de administración y servicios). Todos los empleados pueden ayudar a crear la cultura interna, a mantener las relaciones, a escuchar a las partes interesadas externas. Los profesionales deben ser considerados y entenderse a sí mismos como actores y embajadores de la universidad. Expresado de otra manera, la reputación no es una actividad sectorial, ni la tarea de un solo departamento, sino una dimensión de la organización en su conjunto.
Después de definir la reputación, conocer sus dimensiones y límites, explorar los tres niveles de responsabilidad, es el momento de adentrarse en la parte más operativa de la reputación. ¿Qué acciones debe integrar una estrategia de reputación universitaria? En primer lugar, y lo más importante, la universidad debe tener una clara estrategia de posicionamiento que fomente la excelencia académica e investigadora, sobre la que construir una marca relevante, visible y distinta en el entorno donde opera. En torno a su estrategia particular, cada universidad debe articular un modelo operativo de cultivo de la reputación. A continuación, se exponen algunas acciones que pueden contribuir al crecimiento reputacional:
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