BOLETIN INDUSTRIAL Octubre 2020

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humilde como para decir que la situación actual está fuera de mi competencia, volver al algoritmo humano y darme más datos para mejorar”. En GE Digital hay entusiasmo por llevar esta tecnología a diferentes partes del espacio de fabricación, explica Parris. Y su cliente, Cascades Tissue Group, ya está obteniendo mucha información de visualización, lo que está demostrando ser útil durante la era COVID-19. Como parte de su estrategia de crecimiento, Cascades adquirió varios sitios de fabricación, lo que resultó en infraestructuras de automatización dispares. Algunas de las plantas teníanmás de 100 años sinmuchos datos o sensores desplegados, lo que complica las capacidades de monitoreo. GE Digital ayudó a Cascades a embarcarse en un enfoque gradual para actualizar la infraestructura de automatización de la línea de papel en sus sitios de fabricación clave. Con una vista única de los datos de producción, los operadores pueden tomar decisiones informadas que ayudan a impulsar mejoras de calidad y aumentar la eficiencia de fabricación. “Necesitabanmirar sus plantas demanera amplia. La visualización les permite hacer mucho más trabajo, comprender lo que está sucediendo y descubrir cómo generar unmejor rendimiento”, dice. “Ese es el lugar perfecto para entrar y ver cómo usar todos estos datos. Tienes lo suficiente para realizar un par de experimentos gemelos digitales con Humble AI para intentar hacer algunas cosas dentro de las zonas de competencias que tengan sentido”. El elefante en la habitación Es comprensible que la transformación no ocurra, así como así. El mayor obstáculo para aumentar los esfuerzos digitales en el mercado incierto de hoy, en el mejor de los casos, es el dinero. “La COVID-19 tiene un impacto humano verdaderamente catastrófico, y desafortunadamente el impacto económico también será enorme”, dice Parris. “A medida que los comportamientos de compra globales se desaceleren, el efecto dominó afectará a la fabricación porque el consumo va a bajar. Cuando las personas carecen de trabajo y tienen una sensación de incertidumbre sobre el futuro, compran menos. A medida que esto se desarrolle, las personas se preguntarán si tienen el dinero para hacer las cosas que quieren hacer”. Hay un camino hacia el éxito: combinar lo digital con lo físico. En GE, Larry Culp trajo consigo un cuadro de expertos “lean” realmente buenos. Lean es un modelo de gestión que se enfoca en minimizar las pérdidas en manufactura. “Lean realmente tiene que ver con la transformación del negocio. Y la brillantez de eso es que si se combina lean con digital, hay una hermosa sinergia. Con Lean, pasa por un mapa de flujo de valor para observar el flujo desde las materias primas hasta los productos finales, eliminando el desperdicio en el camino. Al final, entrega el producto al cliente en el momento adecuado, con un desperdicio mínimo que aprovecha la productividad y los costos correctos”. Para que el trabajo sea eficiente, las organizaciones deben recopilar una tonelada de datos contra los KPI (medidores de desempeño) para comprender realmente dónde están mejorando las cosas, analizar qué está causando problemas y monitorear constantemente para saber si las operaciones están cayendo por debajo de las expectativas de trabajo estándar. “Lean te obliga a sacar los datos, y te obliga a tenerlos a la mano constantemente para que sepas si estás operando en el umbral que deseas”, menciona. “También lo obliga a realizar una mejora continua. Luego puede incorporar capacidades de recopilación de datos digitales, gemelos digitales, análisis digital y utilizar estas herramientas para determinar lo más óptimo. No se puede tomar decisiones en silos individuales (fabricación, ingeniería, finanzas, etc.) sin que ellos lo sepan”. “Eliminar pérdidas otorga el dinero que necesita para invertir en la tecnología digital y mejorar continuamente”, dice Parris.

“La combinación digital es lo que los fabricantes necesitan en el futuro: tomar el dinero que se desperdiciaba y usarlo en productos con un propósito”. Mira el premio obtenido Partiendo de sus experiencias en IBM y GE, Parris tiene algunos objetivos principales como CTO. Su primer objetivo es capitalizar el trabajo que se lleva a cabo dentro del Centro de Investigación Global de GE y sus alianzas para mejorar los productos actuales y desarrollar nuevos productos. “La investigación le permite comprender los diferenciadores y producirlos. Una vez que los produce, intenta comprender cómo monetizarlos de la misma manera y, en última instancia, adaptarse”, señala. “En segundo lugar, estoy enfocado en tomar la combinación lean-digital y transformar los negocios de GE”. Por supuesto, al menos inicialmente, el mayor desafío es cultural. Y el entorno actual complica comprensiblemente la facilitación del cambio. “En este tipo de entorno, la reacción natural de las personas es agacharse e intentar volver a lo que sabían antes. Sin embargo, lo que la gente hacía antes no funcionará ahora simplemente por la situación en la que nos encontramos”, dice. “La supervivencia no va a ser un acto aislado, tiene que ser un acto de sistemas, tenemos que sobrevivir colectivamente. Necesitas unirte para poder hacerlo realidad”. La creatividad va a jugar un papel fundamental para superar los obstáculos, explica Parris. “Por lo general, la gente dice que cerremos la creatividad porque es arriesgado. Sin embargo, asumir los riesgos correctos le permitirá salir de esto mucho más fuerte”, dice. “Necesito lograr que la gente salga del modo de proteger, conservar y alejarse del riesgo a favor de algún riesgo medido”. Mirar estratégicamente el ecosistema también es crucial. “Debes elegir las asociaciones correctas y trabajar en conjunto. Si nos fijamos en la industria de la aviación, no serán los fabricantes de motores o los fabricantes de cuadros. También son las aerolíneas y los gobiernos. Tiene que suceder colectivamente. Con cada país cerrando las fronteras de ciertas maneras, y el control de los bienes dentro y fuera de lasmercancías, las personas se están protegiendo sobre lo que se construye aquí y dónde entran los empleos. Es hora de pensar en cada uno de estos micro ecosistemas y cómo Como cualquier líder, Parris ha aprendido muchas lecciones difíciles. Lecciones difíciles que le han proporcionado información valiosa mientras trabaja para construir la cultura correcta. “Si obtienes conciencia, aprendizaje y resiliencia correctamente, es el sello distintivo del liderazgo”, dice. impactan la cadena de suministros”. Construyendo la cultura correcta “Si no sabe cuándo algo está cambiando con los clientes, la competencia o las tendencias, puede terminar sentado en una burbuja”, dice. “Pasé mucho tiempo con mi equipo, fomentando la conciencia, observando diferentes cosas fuera de nuestro reino, observando otras tendencias e intentando comprender cómo nos impactan. Por mucho que pensemos que somos inmunes, somos un sistema de sistemas”. “La naturaleza del mundo está cambiando a un ritmo tan rápido, y mientras más personas se interconectan, más crece el elemento sinérgico. Aprender también significamejorar su redde aprendizaje con otros”, dice. “Debes ser lo suficientemente humilde como para reconocerlo, mientras sólo conoces el 5% de algo, es probable que tengas a alguien en tu red de aprendizaje que pueda ayudarte”. “Vas a fallar, vas a caer y vas a volver a levantarte”, dice. “No puedes ver las fallas como algo más que el proceso por el cual aprendes. Si tiene conocimiento del campo de otras personas, si ha visto a otras personas constantemente aprendiendo y aún fallando, su capacidad de recuperación también aumenta”.

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