MANUAL DE 'VENTURE CLIENT' PARA CORPORACIONES
Para una correcta interpretación y aplicación de esta guía, hay que tener en cuenta algunas delimitaciones que se han considerado en su elaboración: 1. El análisis se ha llevado a cabo desde la perspectiva de una corporación. Lógi- camente, existe otra visión, la de la propia startup, que también se ha tenido en consi- deración, pero siempre con el foco puesto en los retos, las oportunidades y las difi - cultades que tienen las corporaciones a la hora de afrontar este tipo de programas y proyectos. 2. Aunque el punto de vista de la guía es el de una corporación privada, teniendo en cuenta la creciente importancia que está te- niendo el venture client en el sector público, se ha integrado asimismo esta visión en los resultados finales. El papel del sector públi - co en materia de adquisición de soluciones innovadoras de startups tecnológicas es muy relevante y, de hecho, existen diversos enfoques que impulsan lo que se conoce como compra pública innovadora y que no han sido recogidos en esta guía, pues re- querirían un documento propio. En cualquier caso, no es este el lugar más adecuado para hacer una evaluación en profundidad desde la óptica del sector público, pero sí cabe señalar que, a pesar de los enormes frenos y las limitaciones que pueda haber en la Ley de Contratos del Estado (a la que no deben sujetarse las empresas privadas), sí existe margen para trabajar con startups y comprar sus servicios y productos innova- dores. 3. Toda vez que la definición de startup sigue siendo controvertida, pues no existe una definición canónica y universalmente aceptada del término, se ha decidido partir de la propia definición que establece en sus artículos 3, 4, 5 y 6 la Ley de Fomento del Ecosistema de Empresas Emergentes, recientemente aprobada, y publicada en el BOE el 22 de diciembre de 2022. En cual-
quier caso, esa definición irá evolucionando en el futuro y, por tanto, en algún momento será necesario actualizar los aprendizajes recogidos en este documento. 4. Como se ha comentado con anteriori- dad, el análisis se circunscribe en exclusiva a los procesos de aprovisionamiento de productos y servicios por parte de startups. Si bien se ha llegado a una serie de conclusio- nes en torno a cuatro grandes ejes de actua- ción y a un conjunto de medidas que se ha demostrado que son eficaces y eficientes (en distinta medida, eso sí) para alcanzar los fines previstos, la reflexión final que debe hacerse es que no se puede plantear un modelo que, con carácter universal, sirva como única referencia. La enorme casuística existente en torno a la problemática de los proyectos de venture client hace que resulte extraordinariamente complejo generar un conjunto de normas generales a partir de las que se ordene cómo debe proce- der una corporación al respecto. Cada corporación es un universo diferente en esta materia. Así, cada proyecto de venture client exigirá un abordaje diferente en función de si la corporación comienza de cero en este ámbito o si ya tiene cierto recorrido en materia de proyectos de innovación abierta (aunque no sean de los que se han identificado aquí como venture client ). En cualquier caso, al margen de los ejes de actuación ya comentados, a la hora de abordar proyectos de esta naturaleza se recomienda tener en consideración las enormes diferencias en términos de cultura organizativa entre las corporaciones y las startups. Una corporación que quiera comprar productos innovadores fuera tendrá necesariamente que innovar en sus propios procesos, con independencia del grado de profundidad que alcance en esta tarea.
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