MANUAL DE 'VENTURE CLIENT' PARA CORPORACIONES
Así, desde el punto de vista de los contratos que hay que firmar con las startups , suelen encontrarse dificultades en torno a la propie - dad intelectual, pues estas no suelen tener la voluntad de cederla, ni tampoco de compartir- la. También existe una discrepancia en torno a los plazos de pago, pues en el caso de una startup, y debido a su estructura, es vital cobrar al contado o en plazos breves, mientras que en el ámbito corporativo esos plazos se suelen di- latar varias semanas. Otro elemento de fricción importante son los límites de responsabilidad que se fijan si los productos no cumplen con lo previsto, por incumplimiento o cualquier otra razón, normalmente recogida en los contratos de las grandes corporaciones. Se trata de lími- tes que, por lo general, son difíciles de asumir por una startup. Tampoco podemos olvidarnos de las cláusulas de no agresión o de la propia dificultad inherente a la legislación aplicable y al idioma del contrato cuando la startup y la corporación son de diferentes países o jurisdic- ciones, así como de las exigencias derivadas del tratamiento de datos personales. El segundo eje más crítico y complejo en esa jerarquía establecida tiene que ver con las diferentes culturas organizativas que habitan en una corporación y en una startup. La clave aquí es la aversión al riesgo, que suele ser muy diferente en una startup innovadora que en una corporación. Esto se traduce en que la corpo- ración suele tener una cultura de compras que penaliza todo componente de riesgo o que fue definida para procesos y necesidades de índole muy diferente a los relativos a la innovación y al tratamiento de tecnologías emergentes, mientras que cualquier proceso de innovación, en este caso de venture client, siempre tiene un componente de riesgo inherente. También suele haber cierta reticencia por la ausencia de equipos multidisciplinares en las organizacio- nes más grandes, de tal forma que los depar- tamentos suelen tener dificultades, ya que no existe esa cultura de colaboración y coope- ración en pos de impulsar estos modelos de innovación. Y, finalmente, debe señalarse que la cultura de la innovación no se distribuye
igual en todas las corporaciones y que suele haber dificultades a la hora de emprender estos retos. Desde el punto de vista del riesgo proveedor, existen a su vez varios elementos que dificul - tan alcanzar estos objetivos. El proceso de homologación de proveedores que se suele llevar a cabo en las grandes corporaciones suele exigir condiciones que las startups, por su propia naturaleza, no están en condiciones de cumplir, como, por ejemplo, el estado finan - ciero requerido. Muchos de los criterios que se evalúan en estos procesos son estrictamente necesarios, pensando sobre todo en el cum- plimiento normativo, la responsabilidad social corporativa, etc. Sin embargo, sí que puede ha- ber margen de maniobra para flexibilizar otros criterios. Otro elemento relativo a esta cuestión es el grado de concentración inversa, pues el contrato con la corporación, de llegar a formali- zarse, puede suponer un elevado porcentaje de la facturación de la startup, lo que implica un riesgo para la corporación en el caso de que la compañía innovadora tenga dificultades (algo consustancial a la vida de muchas startups ). Finalmente, los riesgos reputacionales que asume la corporación ante posibles problemas con los productos de la startup suelen ser otro elemento de fricción importante a la hora de acordar esos procesos de homologación de proveedores.
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