MANUAL DE 'VENTURE CLIENT' PARA CORPORACIONES
El contexto actual de nuestras economías está caracterizado por un conjunto de facto- res (complejidad, incertidumbre, ciclos cortos, cambios bruscos y repentinos de los hábitos de consumo y los modelos de producción, etc.) que hacen de la innovación el elemento clave y decisivo para ganar productividad y afrontar los futuros retos de cualquier organización. Sin embargo, las grandes corporaciones tienen crecientes dificultades para afrontar estos procesos de innovación en el interior de las organizaciones, y apuestan cada vez más por los llamados modelos de innovación abierta. Algo muy similar puede decirse respecto a las grandes empresas y las Administraciones públicas, así como respecto a las pequeñas y medianas empresas. Es por eso por lo que cada vez más organi- zaciones de todo tipo y tamaño apuestan por modelos de innovación abierta para hacer fren- te a sus necesidades. Los agentes externos en los modelos de innovación abierta pueden ser otras corporaciones, proveedores o institucio- nes públicas, pero son sobre todo startups. Este fenómeno está ya muy generalizado tanto en Europa como en Estados Unidos, y numerosos informes aseguran que se acabará implementando en cada vez más sectores y verticales, de tal forma que se espera un nota- ble crecimiento en el número de proyectos que atienden a estos atributos. Los modelos de innovación abierta pueden adoptar diferentes configuraciones. El más común de ellos es el llamado corporate ventu- ring, en el que una corporación y una startup establecen una relación bidireccional en la que ambas se nutren de las cualidades de la otra, en una colaboración mutua y constante, y en el que, normalmente, la corporación aporta capital a la startup . Este mecanismo permite a grandes compañías y startups combinar forta-
lezas, establecer sinergias y desarrollar nuevos modelos de negocio.
Dentro de los modelos de innovación abierta, se encuentra también el venture client, una forma de colaboración entre corporaciones y startups que no ha sido tan utilizada como el corporate venturing. A diferencia de este último, en el venture client la corporación no aporta capital, sino que se convierte en el primer cliente (o cliente de referencia) de los productos y servicios de la startup , lo que en el argot empresarial se conoce como early adopter. La startup, por su lado, se convierte en proveedora de la corporación. El venture client, a pesar de sus enormes virtudes y potencialidades, no ha tenido todo el recorrido ni ha adquirido la importancia que merece, seguramente por las distintas dificul - tades que se encuentran en el día a día de una corporación a la hora de poner en marcha todo lo que implica que una startup se convierta en su proveedora. Estas barreras son múltiples, y suponen un impedimento para una colabo- ración exitosa: la cultura, la comunicación, los procesos, etc. Dentro de estos últimos, se encuentra el proceso de aprovisionamiento, que, por lo general, es muy rígido y estricto en el caso de los entornos corporativos, y supone una de las principales barreras de cara a cola- borar con startups. Aunque estamos todavía en los albores de este nuevo modelo, que tiene una antigüedad de apenas ocho años, y que fue introducido por primera vez por BMW (Gimmy, 2018), merece la pena indagar de manera incisiva y al detalle en las experiencias adquiridas por parte de quienes han impulsado este tipo de modelos de innovación abierta.
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