MANUAL DE 'VENTURE CLIENT' PARA CORPORACIONES
Por último, antes de comenzar a desgranar en profundidad este tipo de modelos, merece la pena enumerar, aunque sea de modo sintético, las ventajas y los beneficios de los modelos de venture client para las corporaciones y las startups, que han sido ya identificados en dife - rentes artículos y publicaciones (tabla 2).
Tabla 2. Ventajas y beneficios del 'venture client' para las corporaciones y las 'startups'. Para las corporaciones Para las startups Impulso de la cultura innovadora en la organización a través del reparto de tareas entre varios departamentos. Validación de productos en entornos reales. Reducción sustancial del tiempo necesario (time to market) para adoptar soluciones innovadoras. Ganancia de clientes sin tener que ceder a cambio capital propio ni perder autonomía en la dirección estratégica.
Acceso a soluciones y productos innovadores de vanguardia y reducción del riesgo inherente presente en el lanzamiento de proyectos desde cero. Mayor eficiencia y eficacia frente a otros modelos de inno - vación abierta, puesto que la inversión es más limitada, y reducción de costes. Consecución y obtención de ideas, productos y servicios in- novadores más personalizados y adaptados a la necesidad real de la corporación.
Ganancia en experiencia en la adopción de acuerdos externos (partnerships), a pesar de las diferencias de tamaño respecto a la corporación. Obtención de ingresos recurrentes durante las fases tempranas de desarrollo del producto, lo que permite financiar parte del desarrollo futuro y reducir dependencias de otras fuentes de financiación tradi - cionales para la startup (business angels, fondos). Obtención de un mentoring del que suele obtener un aprendizaje más ajustado a sus necesidades estratégicas que en otros contextos (aceleración, incubación, etc.).
Fuente: elaboración propia.
Partiendo de este marco general, válido para cualquier proyecto de venture client, la proble- mática concreta que hemos analizado es la del proceso de aprovisionamiento. Por tanto, de aquí en adelante nos circunscribiremos a este elemento singular, por lo que dejaremos fuera del análisis otras partes del modelo. Las dificultades para que las corporaciones y las startups puedan trabajar conjuntamente (las primeras como clientes y las segundas como proveedoras) parten del hecho de que durante muchos años las grandes corporacio- nes han construido y definido procesos para gestionar el aprovisionamiento de productos y servicios que se han caracterizado por ser rígidos y complejos. Esto tenía (y sigue tenien- do) cierta lógica: hay que maximizar el poder
de compra y negociación, asegurar la entrega y optimizar las operaciones y los costes. Sin embargo, este modelo es incompatible cuando se entra en entornos de innovación, en los que los proveedores son startups que no tienen la infraestructura interna necesaria para lidiar con estos procesos. Hay estudios ( Startup Bootcamp 1 ) que señalan que casi el 70 % de las startups afrontan largos y complicados procesos cuando trabajan con corporaciones, y la mitad de ellas han necesitado más de seis meses para firmar un acuerdo con una corpo - ración.
1. https://www.startupbootcamp.org/collaboratetoinnovate/
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