La crise de l’hôpital public tient à la fois à des problématiques financières et organisationnelles (lour - deurs administratives, complexités des mécanismes de décision, décalage croissant entre les impéra- tifs de l’administration hospitalière et de ses soignants, etc.) qui sont autant de facteurs qui viennent accentuer la fragilité d’une institution et aggraver son manque d’attractivité auprès des professionnels. Instituée en 2005 et rendue obligatoire par la loi HPST du 21 juillet 2009, la structuration de l’hôpital en pôles d’activité devait apporter des réponses à ces problématiques. Le pôle est un regroupement de services sous l’autorité d’un médecin qui assure la gestion pour le compte de ses collègues chefs de services. Le but de cette réforme était de simplifier les circuits de décisions opérationnelles, de mutualiser les moyens et de responsabiliser les intervenants. Elle s’est pourtant jusqu’à présent surtout traduite par une complexification du millefeuille administratif : les pôles sont souvent perçus comme une strate bureaucratique supplémentaire, alourdissant le processus de prise de décision au lieu de l’alléger. Pourtant si elle est bien appliquée, la gouvernance polaire, en délégant le pouvoir de gestion au plus petit échelon compétent et en organisant l’autonomie financière et organisationnelle de chaque pôle, doit permettre de fluidifier l’ensemble du fonctionnement hospitalier et participer à la restauration de son attractivité. Gouvernance polaire : origines, modalités
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LA GOUVERNANCE POLAIRE TRANSFÈRE LA GESTION OPÉRATIONNELLE DES ACTIVITÉS À CEUX QUI GÉNÈRENT LES RECETTES, DANS LE CADRE D’UNE GESTION AUTONOME PILOTÉE PAR UN TRINÔME DE PÔLE
La gouvernance polaire repose sur le transfert de la gestion opération - nelle des mains de l’administration au profit des responsables des pôles techniques et médico-techniques. La délégation de gestion consiste à rapprocher le pouvoir de décision du lieu où se déroule l’action et où sont générés les profits et les dépenses. La direction générale recentre ainsi ses actions sur la définition de la stratégie et de la politique générale de l’établissement (quelles activités déployer, quelle image de l’entité diffuser, etc.) qui est très peu compatible avec la gestion quotidienne de l’hôpital et des différentes « urgences », puisque celle-ci nécessite du recul et de la distance.
La gestion opérationnelle de chaque pôle est déléguée à une équipe référente, issus du personnel mé- dical, non médical et administratif. On parle souvent de « trinômes de pôle » composés d’un chef de pôle, d’un cadre soignant et d’un cadre administratif : • Le chef de pôle, un praticien hospitalier, est à la tête d’une communauté de personnels médicaux et non médicaux. Dans les établissements qui n’ont pas appliqué la délégation de gestion, le chef de pôle est assisté d’une directeur adjoint gestionnaire, qui est rattaché aux fonctions supports et partage son temps avec une direction fonctionnelle. Cette organisation peut donner l’impression que l’administration centrale veut continuer de conserver la mainmise sur la gestion opérationnelle du pôle • Le cadre soignant de pôle est le responsable de l’ensemble du personnel soignant • Le cadre administratif n’est pas rattaché à l’administration centrale. Il encadre des référents transversaux sur les fonctions suivantes : information médicale (RIM pour Recueil d’informations médicalisé), système d’informations, qualité, etc.
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