Ceux-ci disposent d’une autonomie importante :
• Gestion financière du pôle : établissement d’un budget respectant l’obligation d’équilibre budgétaire (recettes, dépenses directes, dépenses indirectes i.e. les remboursements de prestations internes), négociations et organisation des compensations financières avec les autres pôles, élaboration d’un plan de financement pluriannuel en cas d’extension de l’activité • Gestion des ressources humaines : autonomie de recrutement du PM* et PNM*, évaluation du personnel, gestion de l’absentéisme et des RTT • Gestion des achats : les achats et consommations courantes sont décidés et réalisés par le pôle sur son budget • Conduite et financement de projets : le pôle dispose d’une enveloppe de plusieurs dizaines de milliers d’euros par an pour la conduite de projets autonomes et monopolaires. Au-dessus de ce montant, le pôle doit présenter son business plan et le faire valider par une instance appartenant à la direction générale
SON SUCCÈS REPOSE SUR LES NOTIONS D’AUTONOMIE FINANCIÈRE ET ORGANISATIONNELLE, DANS LE RESPECT DU PRINCIPE DE SUBSIDIARITÉ ET D’UN CADRE CONTRACTUEL RENÉGOCIÉ CHAQUE ANNÉE
Le document de référence peut être une charte de délégation , qui établit la répartition des compétences après le transfert de tâches des directions fonctionnelles vers les pôles. Le moteur de cette charte, qui se doit d’être précise pour éclairer la répartition des tâches par bloc de compétence, est la délégation au plus petit échelon compétent d’une tâche donnée (principe de subsidiarité) , la gestion de tâches centralisées devant de - meurer l’exception à la règle. Cette charte de délégation s’applique alors à tous les pôles d’un établissement de santé. Les contrats de pôles négociés annuellement avec la direction viennent compléter cette charte en fournissant un cadre, notamment financier, à l’autonomie des trinômes de pôle. Ceux-ci peuvent s’appuyer, par exemple au CH de Valenciennes (voir encadré infra) sur une comptabilité analy - tique régulière (trimestrielle dans l’idéal) et un EPRD polaire (pour état prévisionnel des recettes et des dépenses) qui vient définir les capacités de recrutement et de réinvestissement d’une année à l’autre du pôle concerné.
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Avantages et limites de la gouvernance polaire
AVANTAGES : UN MODÈLE ÉCONOMIQUEMENT VERTUEUX DANS LE CONTEXTE D’UNE RÉMUNÉRATION À L’ACTIVITÉ
• Une politique incitative de développement de l’activité : le CH de Valenciennes a, par exemple, adjoint aux contrats de pôle un EPRD po - laire définissant une politique d’incitation financière à l’activité. Elle se traduit par l’octroi de primes attribuées en fonction d’objectifs d’activité définis annuellement • Le transfert de la responsabilité de la gestion financière du pôle, de sa politique de recrutement, de ses achats et de ses projets : il s’agit d’un puis - sant levier d’optimisation des recettes (incitation à coder correctement les actes par exemple) et de rationalisation des investissements. L ’aléa moral qui peut exister au sein d’un grand établissement, c’est-à-dire le report des surcoûts d’une décision d’un pôle sur l’ensemble de l’établis- sement, est atténué
* PM : Personnel médical ** PNM : Personnel non médical
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